lunes, 31 de marzo de 2014

Una visión anticuada de los grupos de I+D

Recientemente ha salido una nueva convocatoria de la Generalitat de Catalunya de grupos consolidados. Estos grupos, al frente de los cuales hay un investigador principal, trabajan en una determinada área del conocimiento y han de tener una calidad y una dimensión mínimas. En la última había unos 1300 grupos consolidados en toda Cataluña, contando los de universidades y centros de I+D.
En las convocatorias de los Planes Nacionales estatales, los proyectos han de ser presentados por grupos de I+D al frente de cada uno de ellos hay un investigador principal, grupos que necesitan una dimensión mínima para tener probabilidades de éxito.
El argumento principal de las administraciones para exigir estas condiciones, es evitar la atomización de los núcleos de investigación, evaluar la capacidad investigadora del sistema y que al frente de la petición haya un investigador principal de “reconocido prestigio”, que tiene la “venia” de las administraciones (“es el grupo de fulanito”) y que es quien tiene las facultades de controlar los gastos que realicen los miembros del grupo. Esta es la vía para que el resto de los investigadores del proyecto puedan disponer de recursos para asistir a congresos, tener becarios o poder comprar un ordenador.
Todo esto conduce a una serie de comportamientos, llamémosles, mejorables y sobre todo a procedimientos poco eficientes de asignación de recursos, en donde investigadores del staff con capacidad e ideas, acaban trabajando “para” quien es capaz de conseguir gestionar una petición de proyectos con probabilidad de éxito. A veces y para conseguir la masa crítica mínima, se añaden personas de relleno aunque no trabajen en el mismo tema. Todo es cuestión de maquillar convenientemente la petición.
En otros lugares, como en las universidades anglosajonas, los grupos pueden perfectamente llegar estar están formados por un solo investigador de staff y una serie de doctorandos y postdocs que son contratados por él y no por convocatorias burocratizadas. Otra cosa es la asociación entre pares para colaborar en un proyecto, en este caso no se trabaja “para” sino que se trabaja “con”.
El resultado para las administraciones es que tienen un mapa distorsionado de las capacidades y de la producción del sistema de I+D. Todo ello es producto de prácticas que se arrastran del pasado, cuando evaluar la producción científica era muy complicado. Sin embargo, hoy día se puede ser mucho más eficiente en la asignación de recursos y en la monitorización, casi en tiempo real, de la productividad científica, sin hacer perder el tiempo a los investigadores y evitar los importantes costes burocráticos que significa mantener una visión anticuada de los grupos de I+D.

sábado, 15 de marzo de 2014

Incubadoras Corporativas

Las Incubadoras de Startups (Business Incubators) y las Incubadoras Corporativas (Corporate Incubators), son dos tipos de instrumentos de protección y ayuda en los procesos de generación de proyectos empresariales.
En el primer caso el sistema de incubación está orientado a dar soporte a iniciativas emprendedoras nacidas normalmente en ambientes abiertos, como por ejemplo, en entornos municipales. En el segundo caso, las iniciativas nacen en el hábitat de una empresa que las impulsa y las incuba. De la misma forma podemos hablar de las Aceleradoras de Startups (Business Accelerators) o de las Aceleradoras Corporativas (Corporate Accelerators).
En cualquier caso, podríamos decir que una Incubadora proporciona el resguardo a través de un proceso térmico durante el proceso prenatal, mientras que la aceleradora se basa en un proceso dinámico para impulsar modificaciones en el movimiento inicial de las startups. Esta variación de la velocidad puede ser tanto en módulo, como en dirección.
En el caso de incubadoras y aceleradoras corporativas, estas se pueden entender como instrumentos de los procesos de innovación de las empresas y concebidos como nuevos elementos de profundización de la Open Innovation, que muchas grandes empresas están actualmente impulsando.
La materialización de Incubadoras Corporativas se suele ejecutar a través de la creación de ecosistemas internos que fomentan la aportación de las ideas del personal de la propia empresa para mejorar los productos y los procesos y así potenciar su core market o extender la actividad a mercados adyacentes.
Adicionalmente, ese ecosistema genera ideas de nuevos productos o servicios para otros mercados diferentes de los propios. Para rentabilizar estas nuevas ideas se pueden usar los caminos clásicos de licenciar las patentes generadas en el proceso creativo u otra vía, que cada vez está tomando más fuerza, como es la creación de spin-offs de la propia empresa.
La vía de la creación de spin-offs tiene la ventaja de permitir el control de su evolución por parte de la empresa madre para una posible diversificación y al mismo tiempo no distraerse de su core business. También puede ser interesante para controlar los riesgos “externalizándolos”, preparando las spin-offs en incubadoras corporativas y buscar socios estratégicos que conozcan los nuevos mercados y socios financieros que permitan diversificar, no solamente los mercados, sino el riesgo económico.
Sin embargo, las ideas son condición necesaria, pero no suficiente, y para que cristalicen y crezcan, es necesario impulsarlas y para ello son necesarias personas con espíritu emprendedor. El ecosistema no solamente ha de fomentar la generación de ideas y su incubación, sino incorporar a los proyectos las personas que puedan impulsarlas. Dentro de las empresas hay que buscar esas personas intra-emprendedoras necesarias para el éxito de las Incubadoras Corporativas.