La universidad puede ser clave para la innovación en el país

La Unión Europea clasifica la innovación de los países y regiones europeas en cuatro niveles: Leaders, Strong, Moderate y Modest. En la última clasificación de 2017 España está en el tercer nivel y como región solamente Euskadi se escapa de esta mediocre posición.

Dada la importancia que para el futuro de una sociedad tiene el que ésta sea innovadora, no se entiende que desde hace tanto tiempo, no solamente no hayamos mejorado nuestra posición en esta clasificación, sino que según algunos rankings, ésta haya empeorado.

Los políticos, para eludir hablar de este escenario, siempre tienen en la manga declaraciones, planes estratégicos, pactos nacionales, con comisiones formadas por políticos, funcionarios, académicos, sindicalistas y algún que otro directivo de patronales.

El objetivo que proponen alcanzar es la siempre soñada sociedad del conocimiento, un concepto del que hablan desde hace años (décadas diría yo) y en el que su métrica estrella es la inversión en I+D, cuyos pobres valores han empeorado en los años de la crisis (en otros países de nuestro entorno han mejorado) y que ahora prometen convencernos en un “déjà vu” que se van a conseguir resultados que doblarán los que tenemos actualmente.

Esta quimera se basa en que las empresas aumentarán sustancialmente su inversión en I+D respecto a su inversión actual. Un tejido empresarial que no ha sido innovador nunca y que tampoco lo será ahora, por mucho que lo prometan los políticos. Si lo que necesitamos es que innoven las empresas y las que hay no lo hacen ni lo han hecho en el pasado, eso quiere decir que necesitamos otro nuevo tejido empresarial mientras este dormita y languidece.

Afortunadamente, aparecen algunos brotes verdes en la sociedad. En Barcelona y Madrid están surgiendo con fuerza iniciativas emprendedoras lideradas por jóvenes con energía para lanzar sus propios proyectos. Estos brotes son el futuro de las cosechas del mañana y para conseguirlo necesitamos superar el concepto de la sociedad del conocimiento e ir hacia una sociedad del emprendimiento. En ese cambio cultural es necesario que se implique no solamente la Administración (eliminando barreras), sino toda la sociedad.

Voy a centrarme en uno de los resortes para esta sociedad del emprendimiento como son las universidades (un mundo que conozco bien como profesor de una de ellas durante más de 40 años). Desde hace unas décadas se ha fomentado lo que podríamos llamar la primera ola de la implicación de la universidad en el tejido empresarial. Esta primera ola se enfoca en la transferencia de conocimiento de quien lo genera (los investigadores) a quien lo necesita (las empresas). Esta estrategia se debe seguir fomentando a pesar de que sus resultados han sido débiles porque esas empresas, que constituyen el tejido empresarial no requieren, en general, el conocimiento que se desarrolla en las universidades.

El foco se tiene que poner en lo que sería una segunda ola de implicación de las universidades en la innovación. Esta consistiría en la sensibilizar a los estudiantes universitarios en que la opción de crear sus propias empresas es una interesante alternativa a trabajar para terceros. En esta línea está casi todo por hacer y muy pocos hablan de que esta segunda ola en la universidad puede ser clave para la innovación en el país.

La visión de los fundadores y de los inversores no suele ser la misma

Uno de los puntos más importantes al formar el equipo de fundadores de una startup es que todos acuerden los aspectos más importantes de la estrategia del proyecto emprendedor: una misma visión, unos mismo valores y unos mismos objetivos generales. El no dejarlo claro desde un principio, puede ser una causa de conflictos profundos entre los socios.

Sin embargo, cuando la startup se constituye como una nueva empresa y se buscan socios inversores, se ha de tener en cuenta que estos nuevos socios pueden no estar, y de hecho así suele ser, de acuerdo con los principios fundacionales de la empresa y que puso de acuerdo en su día y unió a los fundadores. Podría parecer que los objetivos son confluyentes ya que las dos partes desean que la nueva empresa vaya bien y crezca rápidamente y de forma sólida.

Sin embargo, esto no es exactamente así ya que los socios fundadores quieren crecer, seguir controlando la empresa y servir a sus clientes buenos productos y servicios indefinidamente. Sin embargo, los socios inversores no suelen querer permanecer por mucho tiempo en la sociedad, quieren posicionar la empresa para vender su participación con la mayor plusvalía posible y en el menor tiempo que puedan.

Para poder salir en las mejores condiciones posibles, los socios inversores suelen condicionar su inversión a la aceptación de ciertas cláusulas recogidas en un pacto de socios redactado por ellos con artículos como el de arrastre (Drag along) que puede obligar a los fundadores a vender su participación si así lo exigen los nuevos compradores, otras veces estas cláusulas pueden ser  leoninas, como la de liquidación preferente, donde la participación de los inversores estaría mejor valorada que la de los fundadores  o la de no-dilución por la que si se hace una ampliación con una valoración de la empresa menor de la que hicieron los inversores inicialmente, la dilución solamente afecta a las participaciones de los socios fundadores.

Tras una ronda de inversión todo el que tiene una participación en la empresa es un socio. Sin embargo, no todos los socios suelen ser iguales respecto al proyecto emprendedor. Antes de lanzarse a buscar inversión se ha de tener en cuenta que la visión de los fundadores y la de los inversores no suele ser la misma.

El problema no es de la tecnología sino del modelo de negocio

Existen muchos avances científicos con posibilidades de convertirse en sistemas tecnológicos. Los gobiernos suelen abrir convocatorias para que universidades y centros de I+D presenten proyectos con perspectivas comerciales y a las que concurren una gran cantidad de propuestas. Estas propuestas suelen tener un nivel de calidad tecnológica notable y en muchos casos excelente. Los equipos están formados por científicos relevantes o tecnólogos capaces de desarrollar sistemas complejos, algunos de ellos, disruptivos.

Sin embargo, el enfoque comercial, si es que existe, puede ser racional pero no realista y suele quedar patente que los impulsores no son emprendedores sino científicos o tecnólogos que están más interesados en que el proyecto funcione tecnológicamente que comercialmente. Esto hace que los proyectos acaben, si es que acaban, en productos no comercializables, aunque en las propuestas aparezcan patentes que nadie explota o cartas de recomendación que no tienen en ningún caso carácter de compromiso comercial, aunque el producto acabe teniendo las prestaciones que prometen. Adicionalmente, en una buena parte de los proyectos el objetivo es conseguir dinero para continuar contratando aquel investigador que ha acabado su tesis doctoral y tiene que marchar porque se le ha acabado la beca o el contrato.

El problema fundamental es que no se entiende por parte de las instituciones, que no suelen hacer un seguimiento de la evolución de los proyectos, que el principal problema no es crear sistemas rompedores tecnológicamente, sino tener un modelo de negocio que funcione y que por eso hay que empezar diseñando un modelo de negocio y validarlo al mismo tiempo que se hace un desarrollo ágil del producto o del servicio. El problema no es de la tecnología sino del modelo de negocio.

El Business Plan ya no es el Business Plan

Una de las tareas de los directivos de una empresa consiste en desarrollar, cada tres o cuatro años, un plan estratégico donde se describen los detalles de lo que hará la empresa en ese periodo y que resultados tiene que conseguir. Los contenidos de ese plan estratégico se basan en la experiencia del negocio en el periodo anterior.

Durante el siglo XX para crear una empresa se empezaba por escribir un plan estratégico de lo que haría la empresa que se tenía que crear, de la misma forma que se hacía para una empresa consolidada. Ese extenso documento que con todo lujo de detalles describía el futuro de la empresa que se iba a crear era el Plan de Negocio también conocido como Business Plan o Plan de Empresa.

Así pues, el Business Plan no es más que el plan estratégico de una empresa “no nata” y por tanto sin experiencia previa. Esto hace que la redacción del documento en cuestión se convierta en una construcción sin cimientos, es decir, un ejercicio de ficción. Este trabajo de elucubración ha sido el procedimiento estándar para crear empresas que, inexplicablemente, se ha ejecutado durante décadas.

Dadas las graves consecuencias de crear empresas con una guía detallada de un camino inexistente, en la primera década de este siglo, Steve Blank y otros seguidores suyos como Eric Ries o Alex Osterwalder, se dieron cuenta de la incongruencia del procedimiento y desarrollaron una nueva metodología conocida como Lean Startup para ponerle remedio. Lean Startup propone que el proceso de crear una nueva empresa es iterativo y experimental en un mecanismo de prueba-error que ha cambiado radicalmente la forma en que se lanzan nuevos proyectos emprendedores.

La pregunta ahora es: ¿Qué ha pasado con el Plan de Negocio?

El Plan de Negocio se ha convertido en el primer plan estratégico de una startup pero con menos detalles y basado en una experiencia, aunque corta, de los primeros pasos del proyecto emprendedor y en un modelo de negocio validado.

Aquel plan estratégico que no era más que una obra de literatura fantástica llamado Plan de Negocio y que se presentaba como hoja de ruta imaginaria de un proyecto emprendedor, hoy no tiene el menor sentido sino es que lo pide algún inversor de la vieja escuela. Todo cambia y el Business Plan ya no es el Business Plan.

El funcionamiento de las ICO

En una entrada anterior comentamos que las ICO (Initial Coin Offering) eran una vía alternativa que estaba tomando fuerza para financiar startups y empresas en general.

La puesta en funcionamiento consiste en desarrollar cuatro pasos, como son:

·        En primer lugar, un white paper en el que aparece toda la información relevante del proyecto, como son los objetivos, el modelo de negocio, el equipo que lo lidera y las reglas de juego entre inversores y emprendedores.

·        En segundo lugar, generar en una plataforma como waves o ethereum los tokens del proyecto que funcionan como las acciones de una sociedad anónima.

·        En tercer lugar, escribir un contrato inteligente, en alguna plataforma como las dos ya mencionadas, que no es más que un programa informático que funciona como un pacto de socios inversores, pero con una ejecución automática.

·        En cuarto lugar, dar publicidad al proyecto para recoger las inversiones necesarias para poder llevar el proyecto adelante.

Una ICO presenta una gran ventaja respecto a la burocracia que conllevan las IPO (Initial Public Offering), Oferta Pública de Venta (OPV) en castellano. No hay notarios, ni registros, ni largas discusiones para generar un pacto de socios inversores.

Sin embargo, las ICO tienen también problemas, uno de ellos es que, al no tener una existencia legal, no tienen garantías jurídicas. Esto implica una inseguridad para los inversores que puede dar lugar a estafas y de hecho así ha ocurrido en alguna ocasión. El equipo de hipotéticos fundadores podría, una vez recogida la inversión, desaparecer con el dinero, por eso es conveniente tener buenas referencias del equipo que lidera el proyecto, información detallada del proyecto e implementar algunas condiciones de salvaguarda como, por ejemplo, incluir en el contrato inteligente que el dinero queda en depósito (escrow) y que se vaya liberando según se cumplan los hitos del proyecto.

Un segundo problema procede de no programar bien el contrato inteligente y dejar algún “agujero” que no estaba bien previsto. En los contratos convencionales un juez puede dirimir las posibles ambigüedades del documento. Sin embargo, en un contrato inteligente, no puede haberlas ya que el juez es el propio contrato.

Una escenario que se ha de tener en cuenta es la consideración delas ICO’s por los estados, en algunos países está prohibido su lanzamiento como en China, o están regulados como en Francia, o permitidos con futura regulación como en Gran Bretaña o la Unión Europea y en otros casos permitido como en España. Estas situaciones tienen entre otras causas, la fiscalidad, por lo que es previsible que en el futuro todos los estados regulen el lanzamiento de ICO’s. Aunque también es posible que aparezcan lugares que pueden constituirse como sedes de paraísos administrativos y fiscales, como parece que está ocurriendo entre otros con Gibraltar. Aunque parecen prometedoras, el futuro nos dirá cual será finalmente el funcionamiento de las ICO.

Cementerios de startups

Cuando aparece una nueva tecnología, suelen ser las startups las primeras en crear nuevos sistemas basados en ellas capaces de presentar en los mercados innovaciones radicales.

Sin embargo, en muchas ocasiones, aunque los sistemas desarrollados puedan ser tecnológicamente disruptivos y eficientes, las startups fracasan. Esto es debido a que los problemas más importantes son de otro tipo como, por ejemplo: a) El mercado no está preparado para aceptar nuestros productos y aunque han sido adquiridos por los early adopters, no se puede cruzar el abismo (crossing de chasm) para alcanzar el majority market o b) Aspectos clave del modelo de negocio, como, por ejemplo, la propuesta de valor o los canales, no están diseñados adecuadamente o transmitidos convincentemente a los potenciales clientes. A veces, esto último, es debido a que la retroalimentación que se obtiene de las entrevistas a los potenciales clientes para validar el modelo de negocio nos puede inducir a engaño y hacernos concluir que, por ejemplo, hay un gran mercado para nuestros productos, cuando en realidad este es muy restringido

No es la tecnología, ni la innovación, ni la financiación, la causa más frecuente de fracaso de un proyecto emprendedor, sino la falta de un modelo de negocio que funcione. Porque lograr encontrar un buen modelo de negocio como abstracción basada en la intuición es más difícil que definir y desarrollar un sistema basado en la lógica.

La aparición de una segunda oleada de startups, basada en la experiencia de las ya fallecidas, puede significar para aquellas la ventaja necesaria para alcanzar el éxito. Como decía David Bowie, “No se aprende nada de los éxitos, todo se aprende de los fracasos”. Sin embargo, si los fracasos son fatales, los que aprenden de ellos, son los herederos de su experiencia. Aquellas startups pioneras dejan, a menudo, un paisaje salpicado de cadáveres que constituyen un conjunto de lecciones impagables como fuente de aprendizaje para la nueva generación.

Como hemos dicho anteriormente en otras entradas, hay que escuchar atentamente a los potenciales clientes contar sus necesidades reales e interpretar que soluciones necesitan y que ellos mismos desconocen, pero también hay que buscar entre los muertos que anteriormente cayeron en el camino para estudiar las razones por las que no llegaron a alcanzar sus objetivos. Es una lástima que solamente se hable y se escriba sobre los proyectos emprendedores que triunfan, porque podríamos encontrar las claves de nuestro éxito entre los epitafios de las tumbas de los cementerios de startups.

Las ICO como solución a la inversión tradicional

Las necesidades de inversión de una startup suelen ser cubiertas en primera instancia por los recursos propios de los emprendedores o de los bolsillos de los FFF. En el primer caso no suele ser necesario crear la empresa, un acuerdo entre los socios suele ser suficiente. En el segundo caso también es posible, en muchos casos, que las 3F no exijan la creación de la empresa. Sin embargo, cuando la primera inversión es externa, ya sea privada o pública, los inversores necesitan que la empresa esté constituida o se constituya en el mismo acto en el que se realiza la inversión, para dar seguridad jurídica legal al proceso. 

¿Por qué tanto inconveniente en constituir la empresa?

Constituir una empresa, si todavía la startup no factura y sus limitadas actividades económicas pueden pasar a través de uno de los socios sin riesgo para su patrimonio (por ejemplo, no hay personal contratado), puede suponer unos gastos importantes eludibles en ese estado del proyecto (notario, abogados, registro, …) y sobre todo una burocracia oficial que implica la pérdida de un tiempo precioso y también de dinero (asesores, gestores fiscales, contables,…). En fin, una burocracia que está pensada para empresas que ya tienen una velocidad de crucero. Por tanto, si es posible evitarlo, la recomendación sería no constituir la empresa hasta que no sea estrictamente necesario y uno de los motivos de necesidad imperiosa suele ser la inversión externa.

En los últimos tiempos ha aparecido un instrumento de financiación que permite superar los problemas de gasto y falta de agilidad de los sistemas burocráticos oficiales tradicionales. Se trata de los ICO (Initial Coin Offering) que cada día están tomando más protagonismo en la forma de financiar startups.

Las ICO se basan en la metodología blockchain que permite generar, por un lado, una moneda (criptomoneda) de la propia startup (tokens) que funciona como si fuesen participaciones o acciones empresariales, pero sin pasar por ningún notario, ni registro oficial, ni la bolsa y, por otro lado, unos contratos inteligentes (programas informáticos) que regulan de forma automática las relaciones de los inversores y los fundadores, que hace el papel del pacto de socios tradicional.

En otro post hablaremos más de esta nueva forma de financiar startups que son los ICO como una solución a la inversión tradicional.    

La ley del embudo

El proceso evolutivo de creación de nueva empresa es un camino de enfoque y aceptaciones/descartes de forma permanente, desde que se percibe una oportunidad como un destello que puede llegar a convertirse en un negocio hasta que se valida el Modelo de Negocio.

Hay personas que tienen estos destellos (Business Flash) frecuentemente. Estos chispazos son intuiciones ambiguas que pueden perder protagonismo y quedarse en un estado de hibernación cuando aparece uno nuevo. Sin embargo, si se quiere analizar uno de ellos hay que seleccionarlo de entre todos y trabajarlo de forma personal. Esta selección constituye la parte más ancha del embudo.

Cuando se selecciona un Business Flash para analizarlo, se entra en la fase de Idea de Negocio. El análisis de una Idea de Negocio tiene como objetivo valorar su viabilidad estudiando rápidamente una serie de rasgos tales como quienes serían los clientes, que problema resolveríamos, cuál sería la competencia y cual nuestra fortaleza principal respecto a ella. Los objetivos de este primer estudio deben permitir decidir continuar con el proyecto o descartarlo. Es una segunda parte del embudo.

Si una Idea de Negocio pasa el filtro del análisis de su valoración, entramos en la fase del Modelo de Negocio. Esta fase de la startup tiene dos pasos: el Diseño y la Validación. El diseño del Modelo de Negocio se suele hacer en equipo y es una profundización de los elementos claves del mismo como son la Propuesta de Valor, el Segmento de Clientes, el Mercado, Los Canales para llegar a él y así hasta 16 elementos como se representa en el Full Business Canvas. En el paso de Valoración se contrasta con los potenciales clientes si nuestro Modelo de Negocio es viable o no. Este paso es fundamental y nos permite confirmar que nuestro proyecto es viable o no. Esta es la tercera parte del embudo.

Si se valida finalmente el Modelo de Negocio, se puede dar el paso de crear la nueva empresa que según cómo evolucione o se gestione tendrá éxito o no y que será la última parte de la ley del embudo.

El valor de una startup

Las startups (en el sentido Lean Startup) no son empresas. Son organizaciones (generalmente desorganizadas) que no tienen ni clientes ni métricas procesables (KPI’s) suficientes, por tanto, no hay ninguna forma que permita de manera objetiva medir su valor. En esta fase los métodos clásicos para evaluar empresas como el Descuento de Flujo de Caja (Discounted Cash Flow, DCF) o el Método del Venture Capital (VC Method), no sirven.

Ni los inversores más expertos son capaces de calcular una valoración que depende de cómo se resuelvan en el camino la gran cantidad de retos que surgirán, sin duda, en un proceso lleno de incertidumbre. Sin embargo, no por eso el valor de la startup es cero sino que su valor está ligado a sus expectativas de futuro, es decir que depende del emprendedor, el equipo, la idea, el mercado y otros intangibles.

Como en una primera inversión o inversión semilla (Seed Round) el riesgo es muy alto, lo que supone que por una cantidad limitada, los inversores pueden conseguir una participación importante. Si la startup crece de forma importante la inversión será muy rentable y las plusvalías muy altas, si la startup fracasa los inversores habrán perdido todo el dinero.

En el momento que se realiza la primera inversión el valor de referencia de la startup queda determinado por la relación entre la cantidad invertida y la participación tomada. Por ejemplo, si los inversores se quedan con una participación del 20% por una inversión semilla de 200.000 euros, quiere decir que la empresa ahora vale un millón de euros (valor postmoney) y que antes de la inversión valía 800.000 euros (valor premoney).

Como la inversión semilla ya ha establecido una valoración cuantitativa, a partir de aquí una eventual nueva ronda (ronda A) estará referenciada al valor postmoney de la inversión semilla y de la misma forma se hará para las posibles rondas siguientes (B, C, …).

En cada ronda sucesiva, la participación de los socios (fundadores e inversores) se diluye. Si en el caso del ejemplo anterior hacemos una ronda A de 300.000 euros y los nuevos inversores toman un 10% de la empresa (todavía startup según la denominación clásica), esto quiere decir que para esta ronda el valor postmoney es de 3.000.000€ y el premoney, por tanto, de 2.7 millones. Los 200.000 euros que habían puesto los inversores iniciales valen ahora 540.000€, pero su participación se ha diluido y es ahora de un 18% en vez del 20% inicial.

Si el premoney de una nueva ronda es mayor que el postmoney de la anterior (como en el ejemplo) la startup habrá incrementado su valor (upround), en caso contrario su valor habrá disminuido (downround). En este último caso, si los inversores iniciales saliesen tendrían plusvalías negativas.

Aunque hasta la inversión semilla es fundamental la intuición de los inversores para estimar el valor de una startup, a partir de aquí, si hay suficientes clientes y KPI’s, además de la intuición (que no se debe abandonar nunca), se puede calcular por métodos clásicos el valor de una startup.

El éxito de la metodología Lean Startup

La metodología Lean Startup ha tenido, desde hace una década, una gran repercusión en el proceso de creación de nuevas empresas. Hoy en día, nadie impulsa un proyecto emprendedor que no empiece con un proceso de experimentación prueba-error para validar un modelo de negocio.

Sin embargo, una pregunta que me hacen algunas veces en los cursos y charlas de emprendimiento que doy, es: ¿Ha disminuido la metodología Lean Startup el tanto por ciento de fracasos respecto a la metodología clásica? Mi respuesta es que no solamente no ha disminuido la ratio de fracasos, sino que muy probablemente la haya aumentado.

Entonces ¿Por qué aplicar Lean Startup y no la metodología clásica de empezar pensando en profundidad desde el principio el proyecto emprendedor y plasmar todos los detalles en un Plan de Negocio?

Lean Startup es una metodología “low cost” que se basa en lanzar un proyecto emprendedor realizando pruebas de validación de hipótesis interactuando con posibles clientes y hacerlo de la forma más rápida posible. Esto ha hecho que sea posible fracasar rápido y barato, lo que ha llevado a lanzar iniciativas flexibles, menos pensadas detalladamente y que se abandonan inmediatamente que la validación es negativa y no se encuentran vías de futuro.

El índice de fracasos no es la mejor forma de valorar este nuevo proceso de creación de empresas. La democratización del emprendimiento y su aprendizaje han sido las aportaciones más importantes en el éxito de la metodología Lean Startup.

El Business Model no es un resumen del Business Plan

Cuando uno observa los elementos del canvas de un Modelo de Negocio y luego mira un Plan de Negocio, puede parecer que el primero es un resumen del segundo. Sin embargo, los dos documentos son muy diferentes entre sí, tanto en la forma como en el fondo, cada uno de ellos tiene sus propios objetivos, contenidos y procesos de creación.

En cuanto a la forma el Business Model se plasma en una sola hoja de papel o digital (canvas) compartida por todo el equipo de fundadores. El Business Plan, en cambio, es un documento extenso (alrededor de 40 páginas), detallado y cerrado.

El objetivo de la creación de un Business Model es la búsqueda de un camino viable para conseguir una empresa que funcione y si es posible que sea escalable. El Plan de Negocio, por el contrario, es una ficción donde se da por supuesto que el camino existe, está bien definido y el negocio va a funcionar si se ejecuta según la hoja de ruta marcada en el documento que lo describe.

El contenido del Business Model es tomado inicialmente como un conjunto de hipótesis, que se han de validar, de lo que se pretende que sea la empresa en el futuro. El Plan de Negocio, sin embargo, se presenta como un conjunto de certezas que encarnan una ruta detallada de lo que ha de hacer la empresa en los próximos meses y años.

La generación del Business Model es un proceso dinámico que adapta el documento, usando la metodología del Design Thinking, a los resultados de la interacción permanentemente entre los miembros del equipo de fundadores y sobre todo con los potenciales clientes. El Business Plan, por otro lado, se genera estáticamente y de forma aislada a partir de fuentes de información externas ya existentes.

No se trata, pues, de hacer un Business Plan y luego sintetizarlo en un Business Model porque la forma, los objetivos, los contenidos y los procesos de creación son distintos. El Business Model no es un resumen del Business Plan

Jóvenes y seniors

Una cuestión importante en el mundo del emprendimiento es si los emprendedores han de ser jóvenes o también pueden ser mayores. Por un lado los jóvenes pasan por ser más creativos, dinámicos y apasionados, además, en general, no tienen responsabilidades familiares y pueden asumir mayores riesgos, sin embargo, a estos jóvenes les falta la experiencia y muchas veces una dosis de prudencia necesaria. Los inversores creen que los jóvenes y sobre todo aquellos para los el proyecto emprendedor es su vida son los objetivos en los que interesa invertir ya que se van a dejar la piel en el proyecto.

Hace unos meses estuve involucrado en una situación que responde a lo expuesto en el párrafo anterior. Tres socios, uno joven (a dedicación total) y dos mayores (a media jornada) habíamos impulsado un proyecto emprendedor dos años antes y habíamos llegado a conseguir un sistema hard-soft que empezaba a funcionar aceptablemente y teníamos los primeros clientes. A pesar de que el Modelo de Negocio no estaba totalmente validado, el socio joven quería crecer rápidamente y empezó a buscar inversores que finalmente propusieron entrar en el capital con la condición de que los socios mayores y no dedicados a tiempo completo, vendiésemos nuestra participación.

Los  socios seniors pensábamos que era precipitado hacer escalar la empresa en aquellos momentos pero ante una presión “todo o nada” decidimos aceptar las condiciones de los inversores y vender la mayor parte de nuestra participación. Más de medio año después de la entrada de los inversores, la empresa no está cumpliendo las expectativas con las que se presentó el proyecto a los inversores y la facturación está muy lejos de las optimistas previsiones iniciales.

Esto me lleva a pensar si es acertada la prioridad de los inversores cuando financian proyectos de emprendedores jóvenes y dejan en segundo término las inversiones en proyectos liderados por seniors.

En un estudio hecho por investigadores de varias instituciones americanas, como la Kellogg School  of Management, el US Census Bureau y el MIT, combinando diferentes fuentes de datos de la Administración de los EEUU y recogido en este artículo se muestra como las personas con experiencia crean más empresas y con más éxito que las personas jóvenes, por ejemplo, la probabilidad de éxito de un emprendedor de 50 años es casi el triple (2,8 veces) de la de un emprendedor de 25 años  y que son esos emprendedores seniors los que logran que sus empresas alcancen mayor tamaño que las creadas por los emprendedores de 25 años (1,6 veces).

De mi experiencia personal como emprendedor y como mentor, una buena mezcla de entusiasmo y experiencia pude ser la mejor combinación para triunfar en el mundo del emprendimiento. La opción no es jóvenes o seniors, sino jóvenes y seniors.

El valor de las ideas

En emprendimiento es frecuente oír que las ideas de negocio no valen nada y que lo importante es su ejecución. Por eso se mantiene que es mejor un buen equipo con una idea mediocre que una buena idea con un equipo mediocre. Sin embargo, si no hay una buena idea detrás de una ejecución es difícil crear un negocio brillante por muy bueno que sea el equipo que la ejecute. En realidad, necesitamos las dos componentes para tener éxito, porque separadamente cada una de ellas es condición necesaria pero no suficiente. Es decir que el éxito se obtiene si las partes no solamente se suman, sino que se multiplican de forma que una idea diez con un equipo cero da un resultado nulo y viceversa.

Un problema importante es que quien tiene buenas ideas como creador, frecuentemente no tiene la voluntad o la capacidad para ejecutarlas. Esto hace que el creador guarda su idea en un cajón por si acaso algún día los idus de marzo le son propicios. De esta forma muchas ideas de negocio brillantes permanecen archivadas durmiendo el sueño de los justos y como consecuencia, como el perro del hortelano, ni el creador las explota, ni deja que otros lo hagan.

La gran pregunta es cómo se podrían liberar estas ideas de negocio de forma que sus creadores tuviesen incentivos suficientes para que otros las explotasen.

En un mundo cada día más pequeño debería ser posible que una persona de, por ejemplo, la India que tenga una gran idea y que no puede o quiere impulsar en su país, pueda ponerla a disposición de otra persona en cualquier otro lugar del mundo si está interesada en ella y que esto suponga unos retornos para su creador. Este intercambio de ideas haría un mundo más creativo y más justo socialmente dando oportunidades a muchos que hoy día no las tienen. 

Es evidente que para sacar las ideas de los cajones se debería encontrar un método para poner precio a su transferencia, porque lo hay que desterrar es el concepto de que en un proyecto emprendedor no es importante el valor de las ideas.

El emprendimiento ha pasado del racionalismo al empirismo

El enfoque clásico de la creación de empresas era centrarse en la idea y el desarrollo teórico de la misma. La idea era lo fundamental y para que tuviese éxito se tenía que pensar en ella desde el principio y en todos sus detalles. Es un punto de partida que supone que todo conocimiento se adquiere a partir de la razón como aparece en filosofía en el siglo XVII con Descartes y continúa desarrollándose con pensadores como Spinoza o Leibniz.

El enfoque actual del emprendimiento está centrado en los clientes, porque no hay empresa si no hay clientes, y para tener éxito se ha de experimentar haciendo hipótesis y diseñando experimentos para confirmarlas o descartarlas en función de los resultados de las interacciones con ellos. En filosofía estaríamos hablando del empirismo, la corriente que en el siglo XVII con Locke y ya en el XVIII con Hume, mantiene que el conocimiento procede de la experiencia y donde no hay verdades absolutas, sino que hay propuestas que se han de poner a prueba.

En la actualidad el emprendimiento tiene en cuenta las ideas, pero estas se han de validar. Si en el siglo XX el emprendimiento era teórico, en este siglo el emprendimiento es experimental, es decir, que el emprendimiento ha pasado del racionalismo al empirismo.

Un camino de ida y vuelta

El proceso de creación de empresas durante la mayor parte del siglo pasado se entendía como un paso más en el camino de gestionarlas correctamente para consolidarlas y hacerlas crecer. Por eso se suponía que los mejores perfiles para crear empresas de éxito eran los MBA y que el proceso para hacerlo consistía en trabajar sobre un plan estratégico llamado Business Plan como hoja de ruta detallada del camino que debía recorrer la empresa desde sus inicios.  

Cuando en la primera década de este siglo Steve Blank afirma que crear una empresa no es gestionarla, que una startup no es una empresa en pequeño, sino un grupo de gente a la búsqueda de un modelo de negocio, deshace el mito de que el mejor emprendedor necesita tener el perfil de un MBA. Antes bien, un perfil clásico de MBA resultaba ser opuesto al espíritu emprendedor. Por eso las escuelas de negocio no son una fuente de emprendedores, sino que continúan siendo lo que han sido desde su inicio, formadoras de gestores para ejecutar modelos de negocio validados.

Sin embargo, hoy día, el mundo empresarial está cambiando, sometido a una competencia internacional tan feroz que necesitan dar respuestas dinámicas realizando cambios permanentes no solamente introduciendo la innovación de productos y servicios, sino incluso poniendo en cuestión sus modelos de negocio que consideraban como su base estratégica más estable. Esto significa introducir el espíritu emprendedor en las empresas consolidadas para convertirlas de alguna forma en startups, siguiendo el título del último libro de Eric Ries: “The Startup Way”.

Las escuelas de negocio tendrían que crear perfiles que puedan dar respuesta a los nuevos retos para las empresas en el mundo que se aproxima. Esto significaría que ellas mismas, como empresas consolidadas que son, tendrían que ser las primeras en cambiar su modelo de negocio  introduciendo el espíritu emprendedor en su estrategia en lo que podríamos decir que sería un camino de ida y vuelta.

Vivir es emprender y emprender es vivir

La vida es sentir, idear, decidir y actuar. De sus resultados, especialmente de los negativos, aprendemos. Nuestro proyecto emprendedor es vivir cada día nuestro proyecto personal. Cuando más libertad tenemos para nuestro proyecto personal más emprendemos personalmente.

En el ámbito laboral, donde nuestras decisiones las toman otros y en algunos casos están totalmente detalladas por las reglas que la empresa nos impone. Es como si nuestra vida laboral fuera un algoritmo que alguien, no nosotros, ha programado y nos hace actuar como robots posiblemente para que en cuanto sea posible seamos substituidos por uno de ellos. Una buena parte de nuestro tiempo es la espera de que se acabe la jornada laboral para emprender nuestra verdadera vida. Solamente la mitad de nuestra vida es emprendedora (el otro tiempo que falta, dormimos).

Emprender es vivir porque cuando emprendemos un proyecto de negocio sentimos, ideamos, decidimos y actuamos. De sus resultados en especial de los fracasos, aprendemos. Emprender es vivir porque salimos de ese encierro laboral donde sienten, idean, deciden y actúan otros, y donde nosotros solamente ejecutamos. Emprender nos permite dar libertad a la mitad de la vida que hacemos de robots.

Con todos los riesgos e incertidumbres que suponen, vivir es emprender y emprender es vivir.

Una solución para facilitar la creación de spin-off

En Cataluña, donde vivo, existe un excelente sistema de I+D que no ha logrado, sin embargo,  activar un sistema de innovación eficiente. Es más, mientras el prestigio del sistema de I+D crece, el de innovación decrece. El problema fundamental es que la innovación en sistemas productivos clásicos y envejecidos, es normalmente pobre y para superarlo lo fundamental no es más I+D público, sino una gran natalidad empresarial.

En Barcelona, empieza a haber un ecosistema emprendedor con buenas perspectivas que estaría muy reforzado si las universidades se implicasen en el proceso. Sin embargo, en las universidades catalanas no se promueve suficientemente la cultura del emprendimiento entre los estudiantes, probablemente porque son estructuras funcionariales poco predispuestas a la innovación y el riesgo.

No solamente no se fomenta el emprendimiento entre los estudiantes, sino que se entorpecen las iniciativas de los investigadores inhibiendo estímulos. Entre estos inhibidores están, por un lado la ley de incompatibilidades que coarta el que un profesor-investigador desee crear una spin-off y por otra parte las reglas de juego de las propias instituciones de I+D, introduciendo burocracia y lentitud en la toma de decisiones que desincentivan las iniciativas y ahuyentan a los posibles inversores si las entidades tienen participación como socios en ellas. Los pobres resultados cuantitativos, muestran lo poco estimulante del proceso actual.

¿Cómo se puede resolver este problema de una forma ágil y justa? Una vía de solución para incentivar la creación de spin-off en universidades y centros de I+D podría venir de la mano de los ICO’s (Initial Coin Offering). A través de estos instrumentos, las instituciones de I+D podrían disponer de una inversión en tokens para cada proyecto emprendedor y al mismo tiempo agilizar los procesos financieros, administrativos, legales y fiscales. Se tendría que estudiar en detalle, pero para las instituciones de I+D, el blockchain podría ser una solución para facilitar la creación de spin-off.

Una startup no funciona nunca según un modelo teórico

Hasta la primera década de este siglo, la forma de dar el primer impulso a un proyecto emprendedor consistía en construir un edificio teórico y escribirlo con detalle en un documento llamado Business Plan. Todo esto se conjeturaba sin hacer un estudio del terreno y por tanto sin saber si el suelo soportaría el peso de la construcción. Este diseño racional permitía imaginar el comportamiento de la empresa resultante, imaginaciones que normalmente no se cumplían y que llevaban al proyecto emprendedor al fracaso con la consiguiente pérdida de tiempo y recursos. El problema residía en que el emprendimiento no es una aventura individual que empieza y termina en el emprendedor, sino que se trata de una cuestión social donde los clientes tienen la libertad de adquirir o no, la propuesta de valor que se les ofrece.

El emprendimiento clásico era un proceso que se parecía al comportamiento de los modelos teóricos de organización de la sociedad, como el comunismo o el fascismo, que solamente funcionan en la teoría. El proceso emprendedor, tal como se entiende actualmente, está más cerca de los modelos basados en experiencias que corresponderían a una estructura socio-económica liberal, donde el conocimiento se adquiere de forma experimental y los cambios que se introducen con las propuestas de valor pueden ser radicales puntualmente, pero incrementales desde un punto de vista social. El emprendedor en este escenario sería un zorro y no un erizo en el sentido de Isaiah Berlin.

La clave del movimiento Lean Startup ha sido romper con la tradición de construir modelos teóricos que durante mucho tiempo dieron resultados adversos y para mejorar dichos resultados, introducir como metodología de crear empresas procedimientos de prueba-error, ya que una startup no funciona nunca según un modelo teórico.

El Business Plan no es inútil, pero se ha de hacer a su tiempo

Empezar un proyecto emprendedor redactando un Plan de Negocio es como hacer augurios sobre el futuro como si fuese un relato determinista, tal como harían Marx o Engels respecto al futuro de la Historia, pero como decía Niels Bohr “Hacer predicciones es muy complicado, especialmente si son sobre el futuro”. A veces incluso, añado, es complicado hacer “previsiones” sobre el pasado. Pregúntese sino a los historiadores.

Un proyecto emprendedor no es algo teórico, sino empírico y para poder saber lo que puede pasar con él en el futuro tenemos que hacer experimentos como se hace en un laboratorio, formulando hipótesis y diseñando cuidadosamente los ensayos. En este caso el laboratorio está en el exterior y nuestros experimentos se hacen con potenciales clientes. Si las pruebas están bien diseñadas, sus respuestas nos ratificarán o refutarán nuestras hipótesis y en este último caso hemos de proponer otras, solamente los experimentos serán inútiles si están mal diseñados. El proceso emprendedor no se puede empezar con una propuesta detallada y rígida desde el principio como un Business Plan, sino que la propuesta se debe encontrar a través de un proceso iterativo y flexible, es decir, a través del diseño de un Modelo de Negocio. Generarlo significa hace un proceso de descripción y cambios ágiles y rápidos hasta llegar a aceptar un conjunto de hipótesis que nos permitan dar por válido el Modelo de Negocio. En caso contrario, si tras iterar y pivotar suficientes veces, llegamos a la conclusión de que no es posible validar el Modelo de Negocio, abandonar el proyecto.

Si finalmente llegamos a validar un Modelo de Negocio, se constituye la empresa y estamos en el proceso de su consolidación, esto significa que ya tenemos una determinada historia, es hora de ejecutar el Modelo de Negocio validado. Pero para ejecutarlo necesitamos detallar la hoja de ruta y este rol lo hace un Business Plan un poco diferente porque los pasos iniciales ya han sido dados. Por tanto, el Business Plan no es inútil, pero debe hacerse a su tiempo

La Sociedad del Emprendimiento como solución

En una situación de competencia global como la que vivimos la respuesta de una sociedad solamente puede ser o abrirse a competir o cerrarse a subsistir.

Cerrarse puede significar o bien una respuesta conservadora de mantenimiento del estatus quo que salvaguarda los privilegios de las castas extractivas del poder mientras el resto de la sociedad se hunde irremisiblemente o una respuesta pseudorevolucionaria que lleve a esa sociedad a una situación de clausura no solo de las fronteras sino de las mentalidades. Si un país pretende mantenerse en su zona de confort actual como contestación a la globalización, su futuro estará seriamente comprometido porque su libertad dependerá de otros y el bienestar de sus ciudadanos se convertirá en una quimera.

Abrirse, por el contrario, significa aceptar el reto de la globalización y competir en los mercados internacionales con respuestas basadas en la innovación. Para eso ha de ser una sociedad que se arriesgue, que luche, con unos ciudadanos que asuman el reto de vivir en una sociedad abierta y liberal en el sentido popperiano para responder al exterior al mismo tiempo con una respuesta solidaria hacia el interior para mantener un estado de bienestar. 

Si queremos responder al reto del mundo actual necesitamos eliminar el estado burocratizado e ineficaz que limita innecesariamente la iniciativa privada manteniendo el capitalismo extractivo del BOE. En España se ha de potenciar la creación de nuevas empresas con acciones de sensibilización social y con la eliminación de barreras fiscales, legales y burocráticas innecesarias.

Las empresas nuevas son las que crean puestos de trabajo y de perfiles cualificados que mejorarán los salarios de aquellos que en la actualidad trabajan subempleados (España es el país con la tasa de subempleo mayor de Europa) en empresas de bajo valor añadido.

El emprendimiento es quien mejor representa la idea de ese cambio necesario basado en la búsqueda de la solución a través de la prueba-error y de la tolerancia al fracaso, y es el emprendedor quien encarna esa idea de libertad, creatividad, entusiasmo por lo que hace, aceptación del riesgo, pasión por su autonomía, que contrasta con quien acepta su situación como algo proveniente de fuera que ha de aceptar  y no lucha por cambiar. Como he mantenido repetidamente es necesario impulsar urgentemente la Sociedad del Emprendimiento como solución.

Lean Art

Un emprendedor es un creador que tiene una idea de negocio e intenta convertirla en un proyecto empresarial. Si no se cumplen estas dos premisas, no hay emprendedor.

Durante mucho tiempo, el primer paso del emprendedor cuando quería impulsar una Idea de Negocio era escribir durante meses y en su soledad creativa, un Business Plan, una obra de narrativa que en esa primera fase del proyecto pretendía predecir el futuro de su proyecto. Este ejercicio de ficción del potencial emprendedor significaba exprimir su imaginación para relatar sus sueños en un documento.

También los escritores, compositores o pintores como creativos, casi siempre hacen lo mismo que hacían los emprendedores hace unas décadas, creando sus obras artísticas en la soledad de su imaginación como si fuese su “Plan de Negocio”. Son “startups” que muchas veces no ven la luz del público y acaban (o empiezan) en el olvido.

Hoy en día el proceso de creación de un proyecto emprendedor ha cambiado radicalmente. Los emprendedores hacen un esquema de su Idea de Negocio que valoran con los más próximos y si finalmente deciden seguir adelante diseñan un Modelo de Negocio que contrastan con los potenciales clientes y lo modifican hasta validarlo en un proceso ágil usando la metodología Lean. Solo entonces y no antes pueden empezar a escribir su Plan de Negocio, si es que finalmente lo necesitan.

Quizás los artistas, como actualmente hacen los emprendedores, deberían empezar por diseñar un “Modelo de Negocio” de su obra y validarlo siguiendo la metodología Lean, contrastando con los lectores-melómanos-visitantes de exposiciones si su obra tendrá buena acogida antes de desarrollarla completamente. Todo ello en un proceso de creación que podríamos bautizar como Lean Art.

Dos tipos de emprendedores

Los artistas y creadores, normalmente, se entregan a la creación y dejan la explotación de sus obras en manos de otros tales como editoriales, discográficas o galerías. Sin embargo, hay artistas que hacen diferentes funciones y además de crear la obra de arte también la explotan como pasa con un escritor-editor, un compositor-interprete o un pintor-marchante.

 De la misma forma, podemos considerar que hay dos tipos de emprendedores, el creador propiamente dicho, conocido como emprendedor en serie, que una vez creada la empresa deja su ejecución en manos de otros para lanzar otra nueva y el proto-empresario que impulsa el proyecto emprendedor y lidera la empresa resultante.

Hay una diferencia importante entre el artista creador clásico y el emprendedor, por ejemplo, mientras que de un novelista se supone que una vez escrita una obra la entregue a un editor para que la comercialice, del emprendedor se presume que ha de explotar su propia empresa. La diferencia es que un artista puede adquirir prestigio y dinero con solo su labor creativa, sin embargo el emprendedor no adquiere fama y fortuna sino hace también de gestor de su propia obra. Todos los emprendedores de éxito conocidos pertenecen al segundo grupo.

Los emprendedores en serie frecuentemente aportan valor a través de la venta de su startup a otras grandes empresas en un proceso de innovación abierta que les proporcionan a estas, crecimiento inorgánico. Los casos más conocidos son las de los grandes gigantes norteamericanos que compran decenas de startups cada año. Entre las ventas más conocidas podemos mencionar, por ejemplo, Picasa o Nest Labs compradas por Google, Skype o Linkedin compradas por Microsoft, WhatsApp o Instagram compradas por Facebook y Siri o Shazam compradas por Apple.

Sea de forma directa o de forma indirecta, el emprendimiento siempre contribuye con propuestas de valor para la sociedad a través de cualquiera de los dos tipos de emprendedores.

Crear una startup es vivir un MBA en carne propia

Durante mucho tiempo la puesta en marcha de un proyecto empresarial se identificó con la gestión de una empresa consolidada, como si fuese una versión en pequeño de esta última. Por eso, la formación considerada ideal para lanzar un proyecto empresarial era la de un directivo, por ejemplo, la de un MBA de una escuela de negocios.

Esta creencia ha constituido un error durante mucho tiempo, identificando al emprendedor con el empresario, de la misma forma que los economistas clásicos como Smith, Ricardo o el propio Marx, identificaban al empresario con el capitalista.

 Desterrar el error ha costado mucho tiempo y fue en la primera década de este mismo siglo cuando Steve Blank planteó la diferencia entre impulsar un proyecto emprendedor y gestionar una empresa. En el primer caso se trata de buscar un Modelo de Negocio que funcione y en el segundo ejecutar un Plan de Empresa.

Las consecuencias de este cambio de paradigma han sido importantes. El proyecto emprendedor ya no se identifica con una mini-empresa sino con una proto-empresa a la que se denomina startup. De la misma forma, un emprendedor ya no es un mini-empresario sino que en muchos casos es un proto-empresario.

Sin embargo, hay emprendedores que no quieren ser empresarios y gestionar la empresa una vez creada, sino que ceden la gestión o venden su participación en ella, para empezar una nueva aventura emprendedora. Se trata de los emprendedores puros, los que se conocen como emprendedores en serie. Su perfil se identifica más con un creador que con un gestor, de la misma forma que un escritor no tiene el mismo perfil de un editor o un pintor el de un marchante. Esta es la razón por la que la formación de un emprendedor es totalmente distinta de la de un directivo, y quizás por eso, las escuelas de negocio clásicas que tienen prestigio formando ejecutivos, no tienen un gran éxito formando emprendedores.

Dado que en un principio una startup no requiere aspectos complejos de gestión, la falta de esta formación inicial no es clave para lograr el éxito. En realidad, gestionar una startup en sus inicios requiere solamente una serie de reglas básicas y un conjunto de técnicas no complejas. Por eso, al principio, una gran parte de startups de éxito nacen en entornos tecnológicos, donde lo importante es la propuesta de valor para los clientes y no los conocimientos de gestión del equipo de fundadores. Si finalmente la startup se convierte en una empresa y los emprendedores en empresarios, la formación en gestión ya la habrán ido adquiriendo por el camino sin tener que ir a ninguna escuela de negocios para estudiar el método del caso, de unos casos pretéritos, externos y ajenos. En cambio, crear una startup es vivir un MBA en carne propia.