Un modelo de universidad para el siglo XXI

Internet está cambiando muchas cosas y podría haber cambiado muchas más si la sociedad se adaptase al ritmo que avanza la tecnología. Las TIC están cuestionando modelos de negocio conocidos desde hace siglos, como por ejemplo, el mundo editorial. La participación de intermediarios (editor, impresor, distribuidor o librero) que eran clave en el sector del libro, cada día aportan menos valor al proceso, debido a las tecnologías de la información y las comunicaciones.

El primer aldabonazo de aviso, fue la venta de libros por Internet de Amazon, que supuso un cambio radical en el proceso de distribución. Sin embargo, la revolución aparece con el libro electrónico y los dispositivos de lectura como los eReader o las tabletas. Como consecuencia, todos los eslabones de la cadena empiezan a resentirse y el efecto más visible, el cierre de librerías. El proceso puede alcanzar al editor, al ser sustituido por un sistema de recomendaciones basado en las redes sociales. Quienes no pueden faltar son los creadores. Creadores y lectores conectados directamente a través de internet.

Todo lo anterior, es extrapolable a otros modelos de la difusión de la cultura, como son la música o el cine. Todos ellos tienen en común la posibilidad de que los intermediarios sean cada vez menos necesarios. Quienes no pueden faltar son los creadores. Creadores y espectadores o aficionados, conectados directamente o casi (Spotify, Netflix) a través de internet.

Este paradigma se puede alcanzar a las universidades en su misión de comunicar el conocimiento a los estudiantes. Los sistemas universitarios presenciales son caros y tecnológicamente son candidatos a la introducción de las TIC de forma masiva. El problema para su incorporación, como en el caso de la cultura, no es la tecnología, sino la inercia social.

Es verdad que a muchos nos gusta la sensación de un libro en papel y mantenerlo en nuestras manos mientras lo leemos. Es verdad que es mucho más humana, la conexión entre profesor y alumno en una clase presencial. Sin embargo, las clases magistrales, se pueden preparar mucho mejor si se hace con buenos medios para un gran número de estudiantes por el mejor comunicador de entre los profesores. La presencialidad, como ocurre con el teatro o los conciertos, no desaparecerá, pero pasará a un segundo plano en la transmisión masiva de conocimiento.

En el caso de las universidades el cambio se empieza a vislumbrar a través de las plataformas MOOC, donde además de clases magistrales masivas en vídeo, existen pruebas de autoevaluación y se utilizan técnicas de redes sociales para que los estudiantes puedan interconectarse. De nuevo, quienes no pueden faltar son los creadores del  conocimiento y de los procesos para transmitirlo. Creadores y estudiantes conectados directamente a través de internet.

Está claro que un cambio radical no será viable por cuestiones de inercia social. Sin embargo, si un país tuviese que diseñar “Ex novo” un sistema universitario no se debería mirar en el espejo de los sistemas existentes, si no crear un modelo de universidad para el siglo XXI.

Una visión anticuada de los grupos de I+D

Recientemente ha salido una nueva convocatoria de la Generalitat de Catalunya de grupos consolidados. Estos grupos, al frente de los cuales hay un investigador principal, trabajan en una determinada área del conocimiento y han de tener una calidad y una dimensión mínimas. En la última había unos 1300 grupos consolidados en toda Cataluña, contando los de universidades y centros de I+D.

En las convocatorias de los Planes Nacionales estatales, los proyectos han de ser presentados por grupos de I+D al frente de cada uno de ellos hay un investigador principal, grupos que necesitan una dimensión mínima para tener probabilidades de éxito.

El argumento principal de las administraciones para exigir estas condiciones, es evitar la atomización de los núcleos de investigación, evaluar la capacidad investigadora del sistema y que al frente de la petición haya un investigador principal de “reconocido prestigio”, que tiene la “venia” de las administraciones (“es el grupo de fulanito”) y que es quien tiene las facultades de controlar los gastos que realicen los miembros del grupo. Esta es la vía para que el resto de los investigadores del proyecto puedan disponer de recursos para asistir a congresos, tener becarios o poder comprar un ordenador.

Todo esto conduce a una serie de comportamientos, llamémosles, mejorables y sobre todo a procedimientos poco eficientes de asignación de recursos, en donde investigadores del staff con capacidad e ideas, acaban trabajando “para” quien es capaz de conseguir gestionar una petición de proyectos con probabilidad de éxito. A veces y para conseguir la masa crítica mínima, se añaden personas de relleno aunque no trabajen en el mismo tema. Todo es cuestión de maquillar convenientemente la petición.

En otros lugares, como en las universidades anglosajonas, los grupos pueden perfectamente llegar estar están formados por un solo investigador de staff y una serie de doctorandos y postdocs que son contratados por él y no por convocatorias burocratizadas. Otra cosa es la asociación entre pares para colaborar en un proyecto, en este caso no se trabaja “para” sino que se trabaja “con”.

El resultado para las administraciones es que tienen un mapa distorsionado de las capacidades y de la producción del sistema de I+D. Todo ello es producto de prácticas que se arrastran del pasado, cuando evaluar la producción científica era muy complicado. Sin embargo, hoy día se puede ser mucho más eficiente en la asignación de recursos y en la monitorización, casi en tiempo real, de la productividad científica, sin hacer perder el tiempo a los investigadores y evitar los importantes costes burocráticos que significa mantener una visión anticuada de los grupos de I+D.

Incubadoras Corporativas

Las Incubadoras de Startups (Business Incubators) y las Incubadoras Corporativas (Corporate Incubators), son dos tipos de instrumentos de protección y ayuda en los procesos de generación de proyectos empresariales.

En el primer caso el sistema de incubación está orientado a dar soporte a iniciativas emprendedoras nacidas normalmente en ambientes abiertos, como por ejemplo, en entornos municipales. En el segundo caso, las iniciativas nacen en el hábitat de una empresa que las impulsa y las incuba. De la misma forma podemos hablar de las Aceleradoras de Startups (Business Accelerators) o de las Aceleradoras Corporativas (Corporate Accelerators).

En cualquier caso, podríamos decir que una Incubadora proporciona el resguardo a través de un proceso térmico durante el proceso prenatal, mientras que la aceleradora se basa en un proceso dinámico para impulsar modificaciones en el movimiento inicial de las startups. Esta variación de la velocidad puede ser tanto en módulo, como en dirección.

En el caso de incubadoras y aceleradoras corporativas, estas se pueden entender como instrumentos de los procesos de innovación de las empresas y concebidos como nuevos elementos de profundización de la Open Innovation, que muchas grandes empresas están actualmente impulsando.

La materialización de Incubadoras Corporativas se suele ejecutar a través de la creación de ecosistemas internos que fomentan la aportación de las ideas del personal de la propia empresa para mejorar los productos y los procesos y así potenciar su core market o extender la actividad a mercados adyacentes.

Adicionalmente, ese ecosistema genera ideas de nuevos productos o servicios para otros mercados diferentes de los propios. Para rentabilizar estas nuevas ideas se pueden usar los caminos clásicos de licenciar las patentes generadas en el proceso creativo u otra vía, que cada vez está tomando más fuerza, como es la creación de spin-offs de la propia empresa.

La vía de la creación de spin-offs tiene la ventaja de permitir el control de su evolución por parte de la empresa madre para una posible diversificación y al mismo tiempo no distraerse de su core business. También puede ser interesante para controlar los riesgos “externalizándolos”, preparando las spin-offs en incubadoras corporativas y buscar socios estratégicos que conozcan los nuevos mercados y socios financieros que permitan diversificar, no solamente los mercados, sino el riesgo económico.

Sin embargo, las ideas son condición necesaria, pero no suficiente, y para que cristalicen y crezcan, es necesario impulsarlas y para ello son necesarias personas con espíritu emprendedor. El ecosistema no solamente ha de fomentar la generación de ideas y su incubación, sino incorporar a los proyectos las personas que puedan impulsarlas. Dentro de las empresas hay que buscar esas personas intra-emprendedoras necesarias para el éxito de las Incubadoras Corporativas.

Ni Messis, ni Ronaldos, emprendedores que asuman ser protagonistas del mañana

Hace un par de días estuve en el Mobile World Congress, todo un espectáculo tecnológico que me llevo a reflexionar sobre la enorme diferencia de velocidades entre el mundo del MWC y nuestra sociedad. También visité su segunda sede en Montjuic, allí estaban los emprendedores. Hablé con algunos de ellos. Su fuerza e ilusión me han llevado a escribir este post.

 Según la Wikipedia, el emprendimiento es (no está en castellano, aunque si está emprendedor): “In political economics, entrepreneurship is a process of identifying and starting a business venture, sourcing and organizing the required resources and taking both the risks and rewards associated with the venture.”

Casi todo lo que se encuentra en la red sobre emprendimiento y emprendedores hace referencia a la creación de empresas y sin embargo, el emprendimiento es mucho más que crear startups, es una forma de vida, de entender la vida. Después de hablar con muchos emprendedores, como los de esta semana, tengo la convicción de que el futuro (y también el de todos) está en sus manos y no en las de los funcionarios (quien escribe estas líneas es un ex-funcionario con 35 de años de servicio!!).

Los emprendedores, viven permanentemente situaciones de stress y de riesgo, inherentes a la actividad de promover un proyecto nuevo. Una sociedad que aborda proyectos de riesgo y no solo acepta el fracaso como una de sus consecuencias naturales, si no que reconoce el valor de estas actitudes, es una sociedad con mucho más futuro que aquella otra, en la que sus ciudadanos buscan situarse en una zona de confort permanente.  

La sociedad que necesitamos, es aquella donde las soluciones a los problemas no se esperan de los gobiernos, sino que se resuelven desde las oportunidades, y las personas que las impulsan son aquellas que emprenden las acciones necesarias para hacerlas realidad. Un modelo de sociedad estática como la nuestra, en un mundo globalizado y dinámico como el actual, solo es el anuncio de un oscuro futuro.

Nuestra sociedad necesita cambiar y hacerlo rápidamente para adaptarse al ritmo frenético global y eso no se hará si los ciudadanos no lo aceptan primero e impulsan después. Los referentes no han de ser ni Messis, ni Ronaldos, sino emprendedores que asuman ser protagonistas del mañana.

Aceleradoras Corporativas

Si alguien piensa que la innovación es cara que pruebe el coste de no hacerla. La innovación en empresas consolidadas es una tarea que requiere una cultura ya asumida y un permanente impulso por parte de la dirección. Si la empresa no tiene la cultura innovadora asumida y la dirección no tiene una postura decidida para impulsarla, la innovación no emergerá por generación espontánea. Las empresas que no han tenido la innovación en su ADN y todos los recursos de la misma han estado orientados a mantener el mercado y a la supervivencia de la empresa, implantar un proceso innovador puede ser una tarea muy complicada. La solución es dar un paso más en el paradigma de la Innovación Abierta: Las Aceleradoras Corporativas.

Muchas empresas, especialmente grandes, están innovando la forma de realizar su innovación. Para ello, han creado estructuras propias con el objetivo de incorporar la innovación ya realizada externamente por startups. Es una nueva forma de articular la Innovación Abierta. Estas estructuras conocidas como aceleradoras corporativas pueden permitir lograr un crecimiento inorgánico para potenciar o agrandar su propio mercado. No se trata exclusivamente de absorber directamente las startups, sino de crear alianzas estratégicas con ellas. Las grandes multinacionales tienen capacidad para poder hacer esto de forma global, ya que su distribución internacional les permite tener antenas para detectar y filtrar las oportunidades de startups con gran potencial, en todo el mundo.

En el otro lado de la calle, se encuentran esas startups creadas por emprendedores, muchos de ellos en condiciones precarias, y aunque quizás ya empiezan a tener clientes, no pueden hacerlas crecer a la velocidad que querrían, ya que no tienen recursos y sobre todo no tienen acceso a los mercados. Hay una clara complementariedad entre los actores situados en las dos aceras opuestas. Actores que pueden obtener un beneficio mutuo si colaboran.

En las medianas empresas, el problema es más complicado ya que estas no tienen capacidad para mantener todo el proceso internamente. Para solucionar el problema pueden externalizar la gestión en empresas especializadas, bajo la supervisión de la propia empresa. Una solución adicional es agruparse varias empresas medianas complementarias para crear una aceleradora que permita distribuir los costes y aprovechar las economías de escala que significan la colaboración.

Las startups necesitan vías de consolidación y crecimiento y las empresas tradicionales necesitan introducir la innovación para su futuro y sin distraerse de su objetivo fundamental que es mantener su mercado. En conclusión, para innovar en Innovación Abierta, un paso adelante pueden ser las Aceleradoras Corporativas.