martes, 31 de enero de 2017

Una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

Cuando Steve Blank publicó su libro The Four Steps to the Epiphany en 2005, vino a mostrar que lo importante de un proyecto emprendedor era el desarrollo de clientes y no redactar el clásico Business Plan de decenas de páginas, que no servían para nada. A partir de aquí se lanzó el movimiento Lean Startup, cuyo objetivo era diseñar una descripción concisa de los fundamentos claves del proyecto emprendedor y validarlos de la forma más ágil y rápida posible, interactuando con los potenciales clientes para confirmar o desechar las hipótesis de partida. El nuevo instrumento es el Business Model (BM), cuyo objetivo es narrar de forma concisa y flexible los elementos clave del proyecto emprendedor.
La descripción necesaria para tener un BM fácilmente transformable hasta conseguir un negocio viable, requería disponer de una herramienta ágil que permitiese crear fácilmente nuevas versiones del mismo. La solución fue un documento gráfico donde expresar hipótesis y descartarlas o confirmarlas, en función de la interacción con los potenciales clientes y hacerlo de forma colaborativa entre todo el equipo emprendedor. La solución fue la creación del Business Model Canvas.
El Business Model Canvas (BMC) se creó en 2007, como un esquema gráfico que representaba en nueve bloques, los elementos clave de un Modelo de Negocio. Para utilizar el BMC se recomendó imprimirlo en papel (mejor en un DinA2 o un DinA3) y colgarlo en un lugar que permitiese una interacción a todo el equipo fundador, poniendo y quitando pos-it’s (no escribiendo sobre él), de tal forma que se coleccionase la evolución del modelo de negocio del proyecto emprendedor. Junto al BMC, A. Osterwalder e Y. Pigneur, publicaron en 2009 el libro titulado Business Model Generation que ha supuesto la guía indispensable para trabajar con el BMC.
El BMC ha sido un gran éxito y de la web donde se encuentra, se han bajado, según los autores, cinco millones de copias. Sin embargo, los nueve bloques y los tamaños de los mismos no han sido del todo afortunados. Esto ha dado lugar a la aparición de numerosos canvas diferentes por parte de otros autores que han mantenido la misma filosofía de trabajo, pero han cambiado los bloques, su tamaño o su distribución. De ellos hablaremos en otro post.
Uno de las carencias importantes del BMC, era la relación de sus dos bloques fundamentales: Value Propositions y Customer Segments. En su trabajo diario, los clientes de los segmentos que hemos escogido, tienen problemas que querrían tener resueltos, deseos que querrían ver cubiertos y a veces otras aportaciones que podríamos proporcionarles y que todavía no saben cómo pueden ayudarles.

Para complementar el vacío de la relación entre los dos bloques clave del BMC, se creó en 2011 otro nuevo canvas: el Value Proposition Canvas (VPC). El VPC tiene dos grandes bloques: el Customer Profile y el Value Map. Ambos divididos a su vez en tres sub-bloques. Este nuevo canvas está inspirado en el Empathy Map de Dave Gray. El VPC tiene también su guía de trabajo que es el libro Value Proposition Design también publicado por Osterwalder y Pigneur junto a G. Bernarda y A. Smith en 2014. Para validar el Modelo de Negocio, el Business Model Canvas tiene ahora como complemento una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

domingo, 15 de enero de 2017

Los posibles segmentos de clientes

Hace algún tiempo se admitía que era la idea, pero actualmente se considera que son los clientes la parte más importante de un proyecto emprendedor, sin ellos no hay empresa. Por tanto, debemos pensar siempre en los clientes como el objetivo central de nuestra startup. Sin embargo, hay que seleccionar y tener siempre presente los segmentos de clientes a los que queremos dirigirnos y los segmentos que debemos dejar a un lado (al menos de momento).
La forma en que nos relacionaremos con los clientes dependerá de cómo son, si constituyen un mercado masivo (como el de la electrónica), o segmentado (como los viajeros de líneas aéreas, clase turista, clase preferente o primera clase) o diversificado (Amazon como un e-commerce y como proveedor de almacenamiento en la nube).
Para “materializar” nuestro prototipo de cliente que nos ayude a enfocar nuestras ventas, hemos de definir sus características (lo que Bill Aulet llama Persona), concretando su edad, su sexo, su formación, su nivel económico, su entorno de vida, etc.
Aunque es importante tener bien definido nuestro cliente arquetipo, en un principio hemos de dirigirnos a un grupo específico de ellos que son sensibles con las novedades de nuestro producto o servicio, aunque estas tengan todavía aspectos por pulir y mejorar, son los early adopters de nuestros productos o servicios.
También debemos distinguir, si es el caso, nuestros clientes de nuestros usuarios. Por ejemplo, en un Blog de gastronomía, cine o música, los usuarios son los que visitan los contenidos y al hacerlo encuentran publicidad y recomendaciones. Un ejemplo podría ser Spotify Gratis. Los clientes son aquellos que pagan por tener publicidad, pero si no hay usuarios tampoco habrá clientes. En otras ocasiones los usuarios y los clientes coinciden, por ejemplo, es el caso de Spotify Premium.

Los Segmentos de Clientes y el Valor Añadido son los dos bloques fundamentales de todo Modelo de Negocio. Sin embargo, cuando inicialmente definimos nuestros segmentos de clientes, tenemos que partir de la base de que solamente son hipótesis que tenemos que confirmar o descartar a partir de interactuar con los posibles segmentos de clientes.