Competition & Alternatives

El Modelo de Negocio y en particular la Propuesta de Valor son los instrumentos para definir como adquirir una posición en el mercado respecto a los competidores y a las alternativas a nuestro producto o servicio. Acertar en esta definición es clave, ya que nuestros clientes nos van a comparar con ellos para tomar sus decisiones de compra. Por tanto, las dos acciones a realizar son: a) Conocer nuestra competencia más directa, es decir, las empresas que ofrecen similares productos o servicios y b) Definir nuestra propuesta de valor para los segmentos de clientes objetivo y analizar su solapamiento con la oferta existente.

Si el mercado no existe, y no hay ningún producto semejante, hemos dado con un Océano Azul. En este caso, no tenemos que pensar en nuestra competencia actual, aunque si en la futura. Aquí, el problema no es la competencia, sino la creación y apertura de un nuevo mercado, cosa que normalmente no es una tarea fácil. Podríamos decir, que en este caso, el principal competidor es el cliente y el reto, cambiar su inercia mental.

Si el mercado existe, hay que investigar los aspectos más importantes que caracterizan nuestra competencia, como: Identificar qué competidores hay, cuales son los más relevantes, donde operan, su cuota de mercado, quiénes son sus clientes, cuál es su imagen, su prestigio, productos, garantías, etc. Posteriormente al análisis de la competencia, hay centrarse en resaltar la diferencia de nuestra Propuesta de Valor para posicionarse en el mercado. Por ejemplo, si hay productos iguales al nuestro, podemos centrarnos en una propuesta de valor basada en el precio y orientarlo a un segmento de clientes determinado. Por ejemplo, las compañías aéreas low cost se centran un segmento de clientes poco exigente con la comodidad y el servicio en vuelo. Cuando la oferta es exactamente igual, por ejemplo en las franquicias, la diferenciación única es la localización, aunque siempre es posible introducir matices, como podría ser, en la calidad del servicio.

La posición competitiva se puede representar en gráficas y tablas. La más sencilla y visual es la Competitive Positioning Map que es una representación en un sistema de ejes cartesianos, en el plano, normalmente dividido en cuatro cuadros, de las dos características más relevantes y diferenciadoras de nuestro producto, por ejemplo, calidad y precio. En ese gráfico se representan los competidores principales para ver donde se sitúan. La posición ideal sería situarnos en lo más alto y más a la derecha posible.

Otro gráfico de uso relevante es el Strategy Canvas en el que se representan en abscisas las  principales características de los productos y en ordenadas la puntuación (por ejemplo de 1 a 5). Cada producto competidor viene representado por una línea quebrada cuyos segmentos unen los valores de la puntuación para cada característica. La gráfica nos permite conocer de un vistazo nuestra posición respecto a la competencia y seleccionar las características que deberíamos mejorar en función del segmento de clientes al que nos dirigimos.

Para poder competir en el mercado hay que definir una propuesta de valor que se adapte mejor al segmento de clientes objetivo que nuestros Competition & Alternatives.

Channels

Las vías para llegar a los clientes para que nos conozcan y conozcan nuestros productos, evalúen nuestra propuesta de valor, nos compren, les sirvamos correctamente, los mantengamos fieles a través de una relación estable y del soporte post venta, es lo que conocemos como canales.

Los canales pueden ser directos e indirectos. Son directos, aquellos que gestionamos nosotros mismos a través de comerciales, de internet, o una red de comercios propios. Son indirectos, los que utilizan intermediarios para llegar a nuestros clientes, como distribuidores, o redes de comercios de otros. La elección de un tipo de canal u otro, depende del tipo de producto y de cliente. Se pueden compaginar diferentes tipos de canales de forma equilibrada.

Se podrían considerar tres fases a la hora de seleccionar un canal: Una primera fase de aprendizaje donde es aconsejable “salir de la oficina” a conocer el terreno, descubrir los clientes y ver cuál es la respuesta del mercado, el objetivo aquí es aprender, más que vender; una segunda fase de crecimiento para la que se puede utilizar una vía indirecta, por ejemplo, a través de distribuidores que conozcan bien el mercado, esta opción nos puede permitir un abordaje más rápido y barato de los clientes, aunque los márgenes puedan ser menores; en una tercera fase de consolidación, podemos implantar una estrategia de gestionar los canales de forma directa cuando el mercado ya es conocido. Es importante tener abierta la vía para esta última opción adoptando la precaución de que los distribuidores no tengan una exclusiva indefinida y si finalmente los socios/distribuidores han de ser exclusivos, dejar algún canal abierto como, por ejemplo, la venta directa a través de internet.

Entre las técnicas para llegar a los clientes se pueden utilizar las internalizadas como blogs, publicaciones, SEO, webinars, o las externalizadas como publicidad externa (revistas especializadas, prensa, radio, TV), SEM, ferias, etc.

Una vez conseguidos los clientes es importante mantenerlos. Es mucho más fácil vender a un cliente satisfecho, que conseguir uno nuevo. Hay muchos mecanismos para mantener las relaciones con los clientes, como por ejemplo, a través de redes sociales, utilizar la web de la empresa para dar noticias, ofertas o mantener un blog de comentarios.

De todas formas, sin una buena propuesta de valor o sin un buen servicio a nuestros clientes, no habrá forma de hacer funcionar nuestra startup ni con los mejores channels.

Market

Una vez seleccionado nuestro segmento de clientes hemos de hacernos varias preguntas sobre nuestro mercado, como por ejemplo ¿Cuán grande es? ¿Qué características tiene? ¿Cuál sería nuestra cabeza de playa? El análisis del mercado es muy importante porque nos muestra cómo nos debemos dirigir a él.

• En primer lugar está el tamaño del mercado que se mide como la cantidad de dinero que moviliza. Hay diferentes formas de medirlo. En primer lugar un proceso top-down que consiste en ver el tamaño que tiene el mercado global de nuestro producto o servicio, (TAM: Total Available or Addressable Market) y deducir de aquí, el posible mercado que podría existir para nuestra oferta. En segundo lugar un análisis botton-up para analizar el mercado que podríamos cubrir con nuestro modelo de negocio actual, (SAM: Served Available Market) y el mercado objetivo al que nosotros pretendemos dirigirnos basándonos en los recursos de los que disponemos (SOM: Serviceable Obtainable Market).
• En segundo lugar hemos de tener en cuenta las características de nuestro mercado. Si ya existe o es nuevo y lo vamos a crear, si es un mercado en crecimiento o en decrecimiento, si está concentrado o distribuido, etc.
• En tercer lugar hemos re-segmentar el mercado, buscando lo que sería nuestro mercado cabeza de playa (Beachhead Market), aquella parte de nuestro SOM por el que vamos a empezar. 

Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores es intentar abarcar más de lo que permiten los recursos existentes, tanto en cuanto la diversificación de los segmentos de clientes, como en la extensión de cada segmento. La respuesta a estos errores es enfocarse. Se puede pensar en grande, pero se debe empezar a actuar en pequeño y si el modelo de negocio lo admite, en cercanía. Una vez que el modelo de negocio está validado y la cabeza de playa está consolidada, es el momento de pensar en comenzar la expansión, pensando en el Served Available Market.

Solutions

La respuesta de nuestra propuesta de valor para las actividades, problemas y mejoras de las actividades de nuestros clientes son la oferta de nuestros productos o servicios. Lo que en el Value Proposition Canvas se llama el Value Map.

El elemento Solutions se ha de ajustar al elemento Pains & Gains dando respuesta a  las actividades del cliente, resolver los problemas y proporcionar mejoras en sus trabajos. Estas propuestas pueden ser físicas, financieras, digitales, intangibles, etc.

• En primer lugar hemos de hacer una lista completa de las características de nuestros productos y servicios que puedan ser interesantes para nuestro segmento de clientes o para los usuarios, posteriormente hemos seleccionar aquellas que se adaptan a sus actividades y ordenarlas a partir de las más esenciales.
• En segundo lugar hemos de adaptar las soluciones a los problemas de nuestros clientes, reduciendo sus costes, eliminando dolores de cabeza, facilitando las tareas, eliminando riesgos, rebajando efectos colaterales, erradicando errores. Estas soluciones se ordenarían por un criterio de relevancia.
• En tercer lugar hemos de imaginar cuales de nuestras ideas de mejoras podrían agradar a nuestros clientes o usuarios, por ejemplo, para mejorar su imagen, aumentar la potencia o velocidad para facilitar sus tareas, mejorar el diseño, la fiabilidad, etc. Finalmente todas ellas ordenadas por su importancia para el cliente.

Las soluciones se han de adaptar a nuestro segmento de clientes, de forma que si tenemos varios segmentos de clientes, probablemente tendremos que acabar haciendo un canvas para cada uno de dichos segmentos, aunque empecemos con un solo canvas para todos ellos. El regalo de nuestras propuestas de valor para los problemas o las satisfacciones de nuestros clientes son las Solutions.

Pains & Gains

Este elemento del FBC es muy importante. De hecho, los creadores del Model Business Canvas, crearon posteriormente otro canvas que recogía la ausencia en el original para resolver esta necesidad y al que han llamado Value Proposition Canvas, adicionalmente han escrito un libro como guía para trabajar con él titulado Value Proposition Design.

El Value Proposition Canvas, del cual ya hablamos aquí en este mismo blog, tiene dos partes una de ellas dedicada al cliente llamado Customer Profile y una segunda dedicada a la resolución de los problemas y aportación de las mejoras llamada Value Map. El elemento del FBC al que denominamos Pains & Gains hace referencia al Customer Profile, es decir, a los problemas y a las mejoras de nuestros clientes.

En este elemento se plasman los tres aspectos de la actividad diaria de nuestro cliente:

• En primer lugar, describiremos las tareas relevantes para desarrollar su trabajo. Es importante conocer los procesos que ha de ejecutar, tanto los rutinarios como los menos habituales para poder aportar soluciones o mejoras. Las ocupaciones de nuestros clientes pueden ser funcionales, sociales o emocionales. Finalmente se trata de enumerar estas tareas y ordenarlas por orden de interés para el cliente.
• En segundo lugar se han de conocer y señalar cuáles son las dificultades y los inconvenientes más importantes que tiene nuestro cliente al realizar su trabajo, tales como coste, frustración, fallos, riesgos o barreras. Enumerarlas y ordenarlas por orden de importancia para el clien.
• En tercer lugar, debemos conocer, imaginar y describir aquellas mejoras que beneficiarían los procesos de nuestros clientes, incluso, aunque nuestros clientes no las esperen. Igualmente se generaría una lista y se ordenaría en función de las más interesantes.

Todo este conocimiento es necesario adquirirlo para desarrollar nuestra propuesta de valor y para ellos es necesaria una comunicación estrecha con los clientes para conocer que hace y como lo hace, todo ello con el objetivo de eliminar sus problemas y proporcionarle satisfacciones. Es decir, trabajar detalladamente el elemento Pains & Gains.