Metrics

Las métricas se consideran, hoy día, herramientas indispensables para controlar la evolución de una startup. El sistema de control se basa en establecer un conjunto de indicadores relevantes tanto económicos, como no económicos. La idea aparece para empresas clásicas en 1992 en Harvard, en lo que se conoce en castellano como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoreboard). Se trata de definir unos indicadores relevantes (KPIs, Key Performance Indicators) que nos puedan mostrar el seguimiento de nuestra empresa, de forma rápida e intuitiva.

La extrapolación de la idea a proyectos emprendedores, ha tenido éxito. Hay que medir como evoluciona nuestro proyecto emprendedor que en función de su grado de madurez y para ello utilizaremos diferentes indicadores.

Para validar nuestro modelo de negocio, hemos de medir las respuestas que obtenemos a las pruebas que proponemos para aceptar o rechazar nuestras hipótesis y para ello hay que definir unos KPIs apropiados. Un buen KPI debe ser relevante, cuantificable, específico y comparable. No podemos hacer valoraciones con métricas que realmente no vayan a aportarnos una información relevante para nuestro proyecto, como serían las métricas vanidosas, por ejemplo, las visitas a la web.

Unas KPI’s interesantes son las que se conocen como “Pirate Metrics”: Adquisición (como nos encuentran los clientes), Activación (cuando los clientes profundizan de forma activa),  Retención (cuando lo clientes vuelven), Ingresos (cuando el cliente finalmente compra) y Recomendación (cuando los clientes vienen gracias a otros clientes).

Hay otros KPIs importantes, como el coste de adquisición de un cliente (CAC, Customer Adquisition Cost) o el valor que proporciona un cliente durante su relación con la empresa (LTV, Life Time Value). Nuestro modelo de negocio será viable cuando LTV > CAC

Muchos de estos KPIs son útiles cuando la startup empieza a tener clientes, como por ejemplo, los ingresos recurrentes mensuales (MRR, Month Recurring Revenue) o anuales (ARR, Annual Recurring Revenue) o también los ingresos medios que genera un cliente cada mes (ARPA, Average Revenue Per Account).

Sin embargo, durante toda la vida del proyecto y especialmente  al principio, cuando todavía no hay clientes o muy pocos, hay una métrica transcendental: la Tesorería. Otro KPI ligado a ella es la velocidad con “quemamos” dinero (CBR, Cash Burn Rate). El colapso de la tesorería es una de las causas más frecuentes de fracaso de un proyecto emprendedor. Hay otras informaciones financieras como las que proporcionan el Balance o la Cuenta de Resultados, que también son necesarias en fases posteriores, pero quizás no claves al principio.

Los indicadores son los sensores de nuestra startup. No se trata de tener muchos, sino solamente unos cuantos relevantes que sean nuestras verdaderas Metrics.

Costs

Los gastos necesarios para llevar el producto al mercado, determinan nuestra estructura costes. Hemos de intentar que estos sean lo más bajos posibles para conseguir la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes. Reducir costes ha de ser un objetivo permanente, sin embargo, esto no tiene por qué repercutir en una bajada de los precios de venta. Hay que tener en cuenta que nuestros beneficios son la diferencia entre los ingresos y los costes.

Los costes pueden ser directos o indirectos. Los costes directos son aquellos que se pueden imputar claramente al producto (por ejemplo, los materiales para hacer un dispositivo), los indirectos son aquellos que se distribuyen entre todos los productos (por ejemplo, los  alquileres de los locales).

Para saber el coste total de un producto se han de calcular los costes directos de hacerlo más imputar los costes indirectos prorrateados.

La estructura de costes depende del modelo de negocio, aunque normalmente entre los costes más importantes suelen estar los salarios, los materiales, los servicios y la publicidad.

Hay factores importantes que pueden disminuir nuestros costes como las economías de escala, cuya eficiencia asociada por lado de la oferta (por ejemplo, negociar a la baja los precios de compra de grandes pedidos) y las economías de gama cuya eficiencia está asociada principalmente a la demanda, como por ejemplo la optimización múltiple de los canales de marketing o distribución. Sin embargo, estas optimizaciones de los costes están ligadas generalmente a grandes empresas.

Hay que tener en cuenta que los costes son algo interno a la startup y no hemos de proporcionar esta información a nadie que no necesite conocerlos de forma indispensable. Incluidos los vendedores. El beneficio de nuestra startup puede estar íntimamente ligado a una gestión óptima de sus Costs.

Revenues

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una startup crea, entrega y obtiene valor. Si la creación y la entrega de valor están orientadas desde la organización hacia los clientes, la obtención de valor para el proyecto emprendedor está ligada a la respuesta de estos hacia la startup.

Las formas de generar ingresos dependen del producto/servicio y del modelo de negocio. Las vías para obtener estos ingresos pueden ser diversas, como: vender productos físicos, cobrar por uso, recurrencias por subscripción, renting/leasing, servicios personalizados, etc.

Dos cuestiones importantes a las que debemos responder respecto a los ingresos, son el cómo y el cuánto pedimos por los productos y servicios que ofrecemos.

Respecto al cuánto, se trata del mecanismo para establecer los precios de la forma más óptima posible. Para hacerlo adecuadamente este proceso requiere un buen nivel de conocimiento y experiencia del sector. La fijación de los precios depende más de la propuesta de valor que ofrecemos al cliente de nuestro producto, que del coste para la empresa. Obviamente, no podemos asumir precios por debajo del coste, pero esta condición solamente sirve para determinar el precio mínimo al que es viable nuestro modelo de negocio.

El precio debe ser una parte del valor que nuestro cliente recibe de nuestro producto. Un 25% es un porcentaje razonable, si es compatible con la competencia. Es importante fijar inicialmente unos precios lo más altos posibles que permitan hacer viable el modelo de negocio dentro de las limitaciones del valor que entregamos al cliente y los precios de la competencia. A igual cantidad de ventas, un precio de un 1% más alto, puede generar hasta un aumento de 10% de beneficio, ya que los costes directos e indirectos están cubiertos. Subir los precios posteriormente, suele ser de difícil justificación ante los clientes. Inicialmente, para entrar en el mercado, es mejor hacerlo con descuentos que con precios bajos. Los descuentos han de ser flexibles, temporales y puntuales, y principalmente aplicables a early adopters que puedan servir como pilotos o prescriptores.

Respecto a los mecanismos para definir los precios, hay dos aproximaciones: Precios estáticos y precios dinámicos. En el primer caso están las listas de precios PVP que pueden matizarse por el  volumen de compras, por el tipo de cliente, o por las especificaciones del producto. En el caso de precios dinámicos están los que pueden determinarse por negociación, en función de la demanda o por subasta.

Hay que tener en cuenta, que aunque nuestros precios de venta pueden ser públicos, los descuentos no tienen por qué serlo, ya que se han de aplicar puntualmente. En definitiva, hay que pensar bien la estrategia para determinación de los precios, ya que esta es la clave para obtener buenos Revenues.

Resources

Para ejecutar un Modelo de Negocio hay que disponer de recursos. Aunque todo el mundo piensa en primer lugar en el recurso financiero, este puede no ser un recurso clave.

El primer recurso clave son las capacidades de los miembros del equipo fundador. No solamente las habilidades técnicas, como la formación tecnológica o los conocimientos de gestión empresarial, sino los comportamientos sociales como la empatía o las conductas honestas, etc.

Los recursos pueden ser de diferentes tipos, en función del Modelo de Negocio, como materiales (maquinaria, locales, medios de transporte,…), humanos (ingenieros, vendedores, diseñadores,…), intangibles (clientes, proveedores, usuarios,…), financieros (capital, líneas de crédito, avales,…) o de  propiedad intelectual (patentes, marcas, copyrights,…).

En otra categoría podríamos encuadrar a los socios estratégicos y que son aquellos recursos imprescindibles tales que sin ellos nuestro Modelo de Negocio sería muy difícil de llevar a cabo con éxito. Por ejemplo, podrían ser suministradores clave, distribuidores exclusivos, instituciones que nos dan soporte, etc.

La respuesta de una startup al mercado está basada en disponer de un patrimonio humano, material, económico o relacional. Para cada Modelo de Negocio los hay que son más importantes que otros y en algún caso,Resources.

alguno de ellos puede ser imprescindible. El verdadero capital de un proyecto emprendedor está basado en la riqueza de todo el conjunto de sus

Competition & Alternatives

El Modelo de Negocio y en particular la Propuesta de Valor son los instrumentos para definir como adquirir una posición en el mercado respecto a los competidores y a las alternativas a nuestro producto o servicio. Acertar en esta definición es clave, ya que nuestros clientes nos van a comparar con ellos para tomar sus decisiones de compra. Por tanto, las dos acciones a realizar son: a) Conocer nuestra competencia más directa, es decir, las empresas que ofrecen similares productos o servicios y b) Definir nuestra propuesta de valor para los segmentos de clientes objetivo y analizar su solapamiento con la oferta existente.

Si el mercado no existe, y no hay ningún producto semejante, hemos dado con un Océano Azul. En este caso, no tenemos que pensar en nuestra competencia actual, aunque si en la futura. Aquí, el problema no es la competencia, sino la creación y apertura de un nuevo mercado, cosa que normalmente no es una tarea fácil. Podríamos decir, que en este caso, el principal competidor es el cliente y el reto, cambiar su inercia mental.

Si el mercado existe, hay que investigar los aspectos más importantes que caracterizan nuestra competencia, como: Identificar qué competidores hay, cuales son los más relevantes, donde operan, su cuota de mercado, quiénes son sus clientes, cuál es su imagen, su prestigio, productos, garantías, etc. Posteriormente al análisis de la competencia, hay centrarse en resaltar la diferencia de nuestra Propuesta de Valor para posicionarse en el mercado. Por ejemplo, si hay productos iguales al nuestro, podemos centrarnos en una propuesta de valor basada en el precio y orientarlo a un segmento de clientes determinado. Por ejemplo, las compañías aéreas low cost se centran un segmento de clientes poco exigente con la comodidad y el servicio en vuelo. Cuando la oferta es exactamente igual, por ejemplo en las franquicias, la diferenciación única es la localización, aunque siempre es posible introducir matices, como podría ser, en la calidad del servicio.

La posición competitiva se puede representar en gráficas y tablas. La más sencilla y visual es la Competitive Positioning Map que es una representación en un sistema de ejes cartesianos, en el plano, normalmente dividido en cuatro cuadros, de las dos características más relevantes y diferenciadoras de nuestro producto, por ejemplo, calidad y precio. En ese gráfico se representan los competidores principales para ver donde se sitúan. La posición ideal sería situarnos en lo más alto y más a la derecha posible.

Otro gráfico de uso relevante es el Strategy Canvas en el que se representan en abscisas las  principales características de los productos y en ordenadas la puntuación (por ejemplo de 1 a 5). Cada producto competidor viene representado por una línea quebrada cuyos segmentos unen los valores de la puntuación para cada característica. La gráfica nos permite conocer de un vistazo nuestra posición respecto a la competencia y seleccionar las características que deberíamos mejorar en función del segmento de clientes al que nos dirigimos.

Para poder competir en el mercado hay que definir una propuesta de valor que se adapte mejor al segmento de clientes objetivo que nuestros Competition & Alternatives.