jueves, 15 de noviembre de 2018

El Business Plan ya no es el Business Plan




Una de las tareas de los directivos de una empresa consiste en desarrollar, cada tres o cuatro años, un plan estratégico donde se describen los detalles de lo que hará la empresa en ese periodo y que resultados tiene que conseguir. Los contenidos de ese plan estratégico se basan en la experiencia del negocio en el periodo anterior.
Durante el siglo XX para crear una empresa se empezaba por escribir un plan estratégico de lo que haría la empresa que se tenía que crear, de la misma forma que se hacía para una empresa consolidada. Ese extenso documento que con todo lujo de detalles describía el futuro de la empresa que se iba a crear era el Plan de Negocio también conocido como Business Plan o Plan de Empresa.
Así pues, el Business Plan no es más que el plan estratégico de una empresa “no nata” y por tanto sin experiencia previa. Esto hace que la redacción del documento en cuestión se convierta en una construcción sin cimientos, es decir, un ejercicio de ficción. Este trabajo de elucubración ha sido el procedimiento estándar para crear empresas que, inexplicablemente, se ha ejecutado durante décadas.
Dadas las graves consecuencias de crear empresas con una guía detallada de un camino inexistente, en la primera década de este siglo, Steve Blank y otros seguidores suyos como Eric Ries o Alex Osterwalder, se dieron cuenta de la incongruencia del procedimiento y desarrollaron una nueva metodología conocida como Lean Startup para ponerle remedio. Lean Startup propone que el proceso de crear una nueva empresa es iterativo y experimental en un mecanismo de prueba-error que ha cambiado radicalmente la forma en que se lanzan nuevos proyectos emprendedores.
La pregunta ahora es: ¿Qué ha pasado con el Plan de Negocio?
El Plan de Negocio se ha convertido en el primer plan estratégico de una startup pero con menos detalles y basado en una experiencia, aunque corta, de los primeros pasos del proyecto emprendedor y en un modelo de negocio validado.
Aquel plan estratégico que no era más que una obra de literatura fantástica llamado Plan de Negocio y que se presentaba como hoja de ruta imaginaria de un proyecto emprendedor, hoy no tiene el menor sentido sino es que lo pide algún inversor de la vieja escuela. Todo cambia y el Business Plan ya no es el Business Plan.

miércoles, 31 de octubre de 2018

El funcionamiento de las ICO


En una entrada anterior comentamos que las ICO (Initial Coin Offering) eran una vía alternativa que estaba tomando fuerza para financiar startups y empresas en general.
La puesta en funcionamiento consiste en desarrollar cuatro pasos, como son:
·        En primer lugar, un white paper en el que aparece toda la información relevante del proyecto, como son los objetivos, el modelo de negocio, el equipo que lo lidera y las reglas de juego entre inversores y emprendedores.
·        En segundo lugar, generar en una plataforma como waves o ethereum los tokens del proyecto que funcionan como las acciones de una sociedad anónima.
·        En tercer lugar, escribir un contrato inteligente, en alguna plataforma como las dos ya mencionadas, que no es más que un programa informático que funciona como un pacto de socios inversores, pero con una ejecución automática.
·        En cuarto lugar, dar publicidad al proyecto para recoger las inversiones necesarias para poder llevar el proyecto adelante.
Una ICO presenta una gran ventaja respecto a la burocracia que conllevan las IPO (Initial Public Offering), Oferta Pública de Venta (OPV) en castellano. No hay notarios, ni registros, ni largas discusiones para generar un pacto de socios inversores.
Sin embargo, las ICO tienen también problemas, uno de ellos es que, al no tener una existencia legal, no tienen garantías jurídicas. Esto implica una inseguridad para los inversores que puede dar lugar a estafas y de hecho así ha ocurrido en alguna ocasión. El equipo de hipotéticos fundadores podría, una vez recogida la inversión, desaparecer con el dinero, por eso es conveniente tener buenas referencias del equipo que lidera el proyecto, información detallada del proyecto e implementar algunas condiciones de salvaguarda como, por ejemplo, incluir en el contrato inteligente que el dinero queda en depósito (escrow) y que se vaya liberando según se cumplan los hitos del proyecto.
Un segundo problema procede de no programar bien el contrato inteligente y dejar algún “agujero” que no estaba bien previsto. En los contratos convencionales un juez puede dirimir las posibles ambigüedades del documento. Sin embargo, en un contrato inteligente, no puede haberlas ya que el juez es el propio contrato.
Una escenario que se ha de tener en cuenta es la consideración delas ICO’s por los estados, en algunos países está prohibido su lanzamiento como en China, o están regulados como en Francia, o permitidos con futura regulación como en Gran Bretaña o la Unión Europea y en otros casos permitido como en España. Estas situaciones tienen entre otras causas, la fiscalidad, por lo que es previsible que en el futuro todos los estados regulen el lanzamiento de ICO’s. Aunque también es posible que aparezcan lugares que pueden constituirse como sedes de paraísos administrativos y fiscales, como parece que está ocurriendo entre otros con Gibraltar. Aunque parecen prometedoras, el futuro nos dirá cual será finalmente el funcionamiento de las ICO.


lunes, 15 de octubre de 2018

Cementerios de startups


Cuando aparece una nueva tecnología, suelen ser las startups las primeras en crear nuevos sistemas basados en ellas capaces de presentar en los mercados innovaciones radicales.
Sin embargo, en muchas ocasiones, aunque los sistemas desarrollados puedan ser tecnológicamente disruptivos y eficientes, las startups fracasan. Esto es debido a que los problemas más importantes son de otro tipo como, por ejemplo: a) El mercado no está preparado para aceptar nuestros productos y aunque han sido adquiridos por los early adopters, no se puede cruzar el abismo (crossing de chasm) para alcanzar el majority market o b) Aspectos clave del modelo de negocio, como, por ejemplo, la propuesta de valor o los canales, no están diseñados adecuadamente o transmitidos convincentemente a los potenciales clientes. A veces, esto último, es debido a que la retroalimentación que se obtiene de las entrevistas a los potenciales clientes para validar el modelo de negocio nos puede inducir a engaño y hacernos concluir que, por ejemplo, hay un gran mercado para nuestros productos, cuando en realidad este es muy restringido
No es la tecnología, ni la innovación, ni la financiación, la causa más frecuente de fracaso de un proyecto emprendedor, sino la falta de un modelo de negocio que funcione. Porque lograr encontrar un buen modelo de negocio como abstracción basada en la intuición es más difícil que definir y desarrollar un sistema basado en la lógica.
La aparición de una segunda oleada de startups, basada en la experiencia de las ya fallecidas, puede significar para aquellas la ventaja necesaria para alcanzar el éxito. Como decía David Bowie, “No se aprende nada de los éxitos, todo se aprende de los fracasos”. Sin embargo, si los fracasos son fatales, los que aprenden de ellos, son los herederos de su experiencia. Aquellas startups pioneras dejan, a menudo, un paisaje salpicado de cadáveres que constituyen un conjunto de lecciones impagables como fuente de aprendizaje para la nueva generación.
Como hemos dicho anteriormente en otras entradas, hay que escuchar atentamente a los potenciales clientes contar sus necesidades reales e interpretar que soluciones necesitan y que ellos mismos desconocen, pero también hay que buscar entre los muertos que anteriormente cayeron en el camino para estudiar las razones por las que no llegaron a alcanzar sus objetivos. Es una lástima que solamente se hable y se escriba sobre los proyectos emprendedores que triunfan, porque podríamos encontrar las claves de nuestro éxito entre los epitafios de las tumbas de los cementerios de startups.






domingo, 30 de septiembre de 2018

Las ICO como solución a la inversión tradicional


Las necesidades de inversión de una startup suelen ser cubiertas en primera instancia por los recursos propios de los emprendedores o de los bolsillos de los FFF. En el primer caso no suele ser necesario crear la empresa, un acuerdo entre los socios suele ser suficiente. En el segundo caso también es posible, en muchos casos, que las 3F no exijan la creación de la empresa. Sin embargo, cuando la primera inversión es externa, ya sea privada o pública, los inversores necesitan que la empresa esté constituida o se constituya en el mismo acto en el que se realiza la inversión, para dar seguridad jurídica legal al proceso. 

¿Por qué tanto inconveniente en constituir la empresa?

Constituir una empresa, si todavía la startup no factura y sus limitadas actividades económicas pueden pasar a través de uno de los socios sin riesgo para su patrimonio (por ejemplo, no hay personal contratado), puede suponer unos gastos importantes eludibles en ese estado del proyecto (notario, abogados, registro, …) y sobre todo una burocracia oficial que implica la pérdida de un tiempo precioso y también de dinero (asesores, gestores fiscales, contables,…). En fin, una burocracia que está pensada para empresas que ya tienen una velocidad de crucero. Por tanto, si es posible evitarlo, la recomendación sería no constituir la empresa hasta que no sea estrictamente necesario y uno de los motivos de necesidad imperiosa suele ser la inversión externa.
En los últimos tiempos ha aparecido un instrumento de financiación que permite superar los problemas de gasto y falta de agilidad de los sistemas burocráticos oficiales tradicionales. Se trata de los ICO (Initial Coin Offering) que cada día están tomando más protagonismo en la forma de financiar startups.
Las ICO se basan en la metodología blockchain que permite generar, por un lado, una moneda (criptomoneda) de la propia startup (tokens) que funciona como si fuesen participaciones o acciones empresariales, pero sin pasar por ningún notario, ni registro oficial, ni la bolsa y, por otro lado, unos contratos inteligentes (programas informáticos) que regulan de forma automática las relaciones de los inversores y los fundadores, que hace el papel del pacto de socios tradicional.
En otro post hablaremos más de esta nueva forma de financiar startups que son los ICO como una solución a la inversión tradicional.    

sábado, 15 de septiembre de 2018

La ley del embudo


El proceso evolutivo de creación de nueva empresa es un camino de enfoque y aceptaciones/descartes de forma permanente, desde que se percibe una oportunidad como un destello que puede llegar a convertirse en un negocio hasta que se valida el Modelo de Negocio.
Hay personas que tienen estos destellos (Business Flash) frecuentemente. Estos chispazos son intuiciones ambiguas que pueden perder protagonismo y quedarse en un estado de hibernación cuando aparece uno nuevo. Sin embargo, si se quiere analizar uno de ellos hay que seleccionarlo de entre todos y trabajarlo de forma personal. Esta selección constituye la parte más ancha del embudo.
Cuando se selecciona un Business Flash para analizarlo, se entra en la fase de Idea de Negocio. El análisis de una Idea de Negocio tiene como objetivo valorar su viabilidad estudiando rápidamente una serie de rasgos tales como quienes serían los clientes, que problema resolveríamos, cuál sería la competencia y cual nuestra fortaleza principal respecto a ella. Los objetivos de este primer estudio deben permitir decidir continuar con el proyecto o descartarlo. Es una segunda parte del embudo.
Si una Idea de Negocio pasa el filtro del análisis de su valoración, entramos en la fase del Modelo de Negocio. Esta fase de la startup tiene dos pasos: el Diseño y la Validación. El diseño del Modelo de Negocio se suele hacer en equipo y es una profundización de los elementos claves del mismo como son la Propuesta de Valor, el Segmento de Clientes, el Mercado, Los Canales para llegar a él y así hasta 16 elementos como se representa en el Full Business Canvas. En el paso de Valoración se contrasta con los potenciales clientes si nuestro Modelo de Negocio es viable o no. Este paso es fundamental y nos permite confirmar que nuestro proyecto es viable o no. Esta es la tercera parte del embudo.
Si se valida finalmente el Modelo de Negocio, se puede dar el paso de crear la nueva empresa que según cómo evolucione o se gestione tendrá éxito o no y que será la última parte de la ley del embudo.