miércoles, 15 de febrero de 2017

Lean Canvas


En el post anterior comentamos que hablaríamos de otros canvas diferentes del Model Business Canvas (MBC). Aquí comento el más conocido de ellos.
Todos los canvas tienen en común que son una descripción gráfica del modelo de negocio donde se plasman las hipótesis y se modifican a partir de las interacciones con los potenciales clientes hasta conseguir un negocio viable, y hacer todo ello iterativamente, ágil y de forma colaborativa con el equipo emprendedor. En realidad, un canvas no es más que un lenguaje que permite explicar el modelo de negocio y hacer cambios fácilmente constituyendo de esta forma una metodología de trabajo.
El canvas más utilizado después del BMC, es el Lean Canvas de Ash Maurya, cuya guía es el libro del autor titulado Running Lean. El Lean Canvas mantiene la estructura gráfica, el tamaño y la posición de los nueve bloques del BMC, dando, a primera vista, el aspecto de tener su mismo formato. Sin embargo, esta semejanza, es en realidad aparente, ya que se introducen cambios notables en los tres bloques más grandes del BMC, como la inclusión de sub-bloques sin separación para que se mantenga el aspecto del BMC,  además se  cambia el título y el objetivo de otros bloques menores, como ahora comentamos.
El bloque de Customer Segments del BMC, se mantiene, pero aparece un sub-bloque sin división alguna que hace referencia a los Early Adopters. Esta es una inclusión a mi entender acertada ya que es uno de los objetivos que ha de considerar el emprendedor para priorizar sus primeros clientes.
El nombre del bloque de Value Propositions lo modifica por el de Unique Value Proposition, a mi parecer desacertadamente, ya que la oferta que podemos hacer a los clientes puede tener más de una propuesta de valor. Adicionalmente introduce sutilmente el sub-bloque High Level Concept donde se describe el concepto de la propuesta de valor, que a mi entender no sería necesario ponerlo como un sub-bloque. De hecho los sub-bloques no tienen mucho sentido.
El tercer gran bloque del BMC que cambia es el de Key Partners. En este bloque el objetivo desaparece y se cambia por el de Problem y menciona que se citen 3 problemas. No se entiende porque el nombre del bloque no es Problems (en plural) ni porque han de ser tres y no dos o cinco. Adicionalmente, hay un sub-bloque de Existing Alternatives. No parece el lugar más acertado para hablar de la competencia (en algunas versiones posteriores del canvas no aparecen estos sub-bloques)
En el resto de los bloques sustituidos desaparece el de Key Activities del BMC que se sustituye por Solution, y habla de tres características en relación al bloque de Problem. El cambio me parece acertado ya que es más interesante describir la solución que hablar de cuáles son las actividades de la startup. El segundo bloque sustituido es el Key Resources que se sustituye por Metrics, cosa que también me parece acertada ya que hay que medir cómo evolucionará la startup y para ello son necesarias las métricas, aunque estás también podrían ponerse cuando la startup empiece a tener Traction.
Por último el bloque de Customer Relationship desaparece y se sustituye por otro que trata de las barreras de entrada como es Unfair Advantatge  que también parece más interesante que el objetivo de este bloque en el BMC.

En resumen, el Business Model Canvas tiene defectos importantes que aunque Ash Maurya no los logra solucionar totalmente, si se mejoran en el diseño del Lean Canvas.

martes, 31 de enero de 2017

Una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

Cuando Steve Blank publicó su libro The Four Steps to the Epiphany en 2005, vino a mostrar que lo importante de un proyecto emprendedor era el desarrollo de clientes y no redactar el clásico Business Plan de decenas de páginas, que no servían para nada. A partir de aquí se lanzó el movimiento Lean Startup, cuyo objetivo era diseñar una descripción concisa de los fundamentos claves del proyecto emprendedor y validarlos de la forma más ágil y rápida posible, interactuando con los potenciales clientes para confirmar o desechar las hipótesis de partida. El nuevo instrumento es el Business Model (BM), cuyo objetivo es narrar de forma concisa y flexible los elementos clave del proyecto emprendedor.
La descripción necesaria para tener un BM fácilmente transformable hasta conseguir un negocio viable, requería disponer de una herramienta ágil que permitiese crear fácilmente nuevas versiones del mismo. La solución fue un documento gráfico donde expresar hipótesis y descartarlas o confirmarlas, en función de la interacción con los potenciales clientes y hacerlo de forma colaborativa entre todo el equipo emprendedor. La solución fue la creación del Business Model Canvas.
El Business Model Canvas (BMC) se creó en 2007, como un esquema gráfico que representaba en nueve bloques, los elementos clave de un Modelo de Negocio. Para utilizar el BMC se recomendó imprimirlo en papel (mejor en un DinA2 o un DinA3) y colgarlo en un lugar que permitiese una interacción a todo el equipo fundador, poniendo y quitando pos-it’s (no escribiendo sobre él), de tal forma que se coleccionase la evolución del modelo de negocio del proyecto emprendedor. Junto al BMC, A. Osterwalder e Y. Pigneur, publicaron en 2009 el libro titulado Business Model Generation que ha supuesto la guía indispensable para trabajar con el BMC.
El BMC ha sido un gran éxito y de la web donde se encuentra, se han bajado, según los autores, cinco millones de copias. Sin embargo, los nueve bloques y los tamaños de los mismos no han sido del todo afortunados. Esto ha dado lugar a la aparición de numerosos canvas diferentes por parte de otros autores que han mantenido la misma filosofía de trabajo, pero han cambiado los bloques, su tamaño o su distribución. De ellos hablaremos en otro post.
Uno de las carencias importantes del BMC, era la relación de sus dos bloques fundamentales: Value Propositions y Customer Segments. En su trabajo diario, los clientes de los segmentos que hemos escogido, tienen problemas que querrían tener resueltos, deseos que querrían ver cubiertos y a veces otras aportaciones que podríamos proporcionarles y que todavía no saben cómo pueden ayudarles.

Para complementar el vacío de la relación entre los dos bloques clave del BMC, se creó en 2011 otro nuevo canvas: el Value Proposition Canvas (VPC). El VPC tiene dos grandes bloques: el Customer Profile y el Value Map. Ambos divididos a su vez en tres sub-bloques. Este nuevo canvas está inspirado en el Empathy Map de Dave Gray. El VPC tiene también su guía de trabajo que es el libro Value Proposition Design también publicado por Osterwalder y Pigneur junto a G. Bernarda y A. Smith en 2014. Para validar el Modelo de Negocio, el Business Model Canvas tiene ahora como complemento una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

domingo, 15 de enero de 2017

Los posibles segmentos de clientes

Hace algún tiempo se admitía que era la idea, pero actualmente se considera que son los clientes la parte más importante de un proyecto emprendedor, sin ellos no hay empresa. Por tanto, debemos pensar siempre en los clientes como el objetivo central de nuestra startup. Sin embargo, hay que seleccionar y tener siempre presente los segmentos de clientes a los que queremos dirigirnos y los segmentos que debemos dejar a un lado (al menos de momento).
La forma en que nos relacionaremos con los clientes dependerá de cómo son, si constituyen un mercado masivo (como el de la electrónica), o segmentado (como los viajeros de líneas aéreas, clase turista, clase preferente o primera clase) o diversificado (Amazon como un e-commerce y como proveedor de almacenamiento en la nube).
Para “materializar” nuestro prototipo de cliente que nos ayude a enfocar nuestras ventas, hemos de definir sus características (lo que Bill Aulet llama Persona), concretando su edad, su sexo, su formación, su nivel económico, su entorno de vida, etc.
Aunque es importante tener bien definido nuestro cliente arquetipo, en un principio hemos de dirigirnos a un grupo específico de ellos que son sensibles con las novedades de nuestro producto o servicio, aunque estas tengan todavía aspectos por pulir y mejorar, son los early adopters de nuestros productos o servicios.
También debemos distinguir, si es el caso, nuestros clientes de nuestros usuarios. Por ejemplo, en un Blog de gastronomía, cine o música, los usuarios son los que visitan los contenidos y al hacerlo encuentran publicidad y recomendaciones. Un ejemplo podría ser Spotify Gratis. Los clientes son aquellos que pagan por tener publicidad, pero si no hay usuarios tampoco habrá clientes. En otras ocasiones los usuarios y los clientes coinciden, por ejemplo, es el caso de Spotify Premium.

Los Segmentos de Clientes y el Valor Añadido son los dos bloques fundamentales de todo Modelo de Negocio. Sin embargo, cuando inicialmente definimos nuestros segmentos de clientes, tenemos que partir de la base de que solamente son hipótesis que tenemos que confirmar o descartar a partir de interactuar con los posibles segmentos de clientes.

sábado, 31 de diciembre de 2016

Definiendo que es un team-up

El Free Dictionary define startup como: The action or process of setting something in motion. El Cambridge Dictionary define startup con un significado enfocado al mundo de los negocios como: A small business that has just been started.
Una acepción más precisa de la segunda definición podría ser la siguiente: Una startup es una empresa recientemente creada que desarrolla un producto, proceso o servicio innovador con una importante componente tecnológica, que suele tener un modelo de negocio escalable con un alto riesgo de fracaso.
En realidad, existen otras muchas definiciones de startup, lo cual quiere decir que no hay una que sea la buena. De hecho, no hay ninguna totalmente aceptada que nos determine cuando una startup lo es y cuando deja de serlo. Hay quien propone establecer unas métricas y unos valores para ellas a partir de los cuales podemos decir que estamos ante una startup o no, como, por ejemplo, su antigüedad, el crecimiento, los ingresos/beneficios, su valor, la innovación, la tecnología…
Alex Wilhelm de TechCrunch propone la regla de "50-100-500" para determinar si una empresa ha dejado de ser una startup. Esto ocurre si tiene más de 50 millones de dólares de ingresos anuales, 100 o más empleados y un valor de mayor de 500 millones de euros. El gobierno de la India considera que una startup es una empresa que tiene hasta 5 años de vida como máximo y que su volumen de negocio no excede de 25 crores (1 crore = 10.000.000 de rupias) en los últimos 5 años. No parece que ninguna de las dos propuestas sea suficientemente atractiva como para considerarla aceptable y generalizable a todo el mundo.
Desde un punto de vista emocional, una startup no viene determinada por el número de años que tiene, ni por su crecimiento, ni por otro tipo de métricas, sino por la pasión de sus fundadores motivados por hacer cosas que puedan cambiar el mundo. Una startup es un estado de ánimo donde la sensación de éxito o de fracaso cambia constantemente como una montaña rusa.
Una definición que ha tomado fuerza en los últimos años ha sido acuñada por el creador de la que yo llamo la Escuela de Stanford de Emprendimiento, Steve Blank, que dice que una startup es: An organization formed to search for a repeatable and scalable business model. Eric Ries de la misma Escuela de Stanford y creador de la metodología Lean Startup, define startup como: A human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty. Una característica común a las dos últimas definiciones, es que una startup no es una versión pequeña de una empresa.
Aunque no hablan de empresa, tanto Blank como Ries hablan de organización o de institución humana, sin embargo, en realidad no se puede hablar en estos términos de algo que todavía no está estructurado, como es un grupo o un equipo en formación. En este caso una startup sería en realidad un “team-up”.

Podemos reservar la palabra startup para lo que casi todo el mundo del emprendimiento entiende por ello, es decir, una empresa recién creada con las características arriba comentadas. De otra forma, cuando se crea un grupo de personas a la búsqueda de un modelo de negocio, si es posible escalable, a partir del desarrollo de un nuevo producto o servicio y en condiciones de gran incertidumbre, estamos definiendo que es un team-up.

jueves, 15 de diciembre de 2016

Cada emprendedor tiene que subir por su particular escalera

Los autores y expertos en emprendimiento, hablan normalmente de que el proceso emprendedor implica cubrir una serie de etapas, fases o peldaños, cuyo orden debe respetarse.
Originalmente, la creación de una empresa pasaba por descubrir lo que se suponía que era una oportunidad, hacer un detallado Plan de Negocio, centrándose en la idea como núcleo y entonces lanzarse a poner en marcha el negocio yendo al notario para constituirla. Una vez creada la empresa, se descubría, frecuentemente, que se había gastado una gran cantidad de esfuerzo, tiempo y dinero para crear un producto o servicio que nadie quería y se tenía que escoger un camino alternativo sobre la marcha que en muchos casos significaba la muerte de la empresa.
Hace menos de una década se produce un cambio disruptivo y toma fuerza un nuevo enfoque que analiza el posible futuro negocio, basándose en el cliente como elemento central y no en la idea. Si la hipótesis de que la idea es atractiva para el cliente se confirma y da lugar a un buen Modelo de Negocio, el proyecto puede dar el paso para convertirse en una empresa y no antes.
Un grupo de emprendedores (a veces uno solo) que analiza una hipótesis antes de lanzarse a la piscina, es lo conocemos como una startup, que no es una empresa en pequeño, ni tan siquiera una organización, ya que la mayoría de las veces están desestructuradas y desorganizadas. Una startup es un experimento a la búsqueda de un Modelo de Negocio que funcione de forma sostenible y si es posible escalable. Así, el proceso de un proyecto emprendedor tiene ahora dos fases: 1) Encontrar un Modelo de Negocio viable interactuando con los potenciales clientes y 2) Montar la empresa y hacerla crecer
El primero en introducir este concepto hace una década fue Steve Blank en su libro The Four Steps to the Epifany, rompiendo con la tradición de que para crear una empresa había que encerrarse en un despacho a desarrollar un documento de 40 páginas y con esta hoja de ruta montar y gestionar la empresa.
La propuesta de Steve Blank de que un Plan de Negocio no servía para nada, creó escuela (yo la he llamado la Escuela de Stanford) y ha sido perfeccionada y detallada por personas como Eric Ries con la metodología desarrollada en su libro The Lean Startup, o Alex Osterwalder e Yves Pigneur con sus lenguajes para describir el Modelo de Negocio en sus libros The Business Model Canvas y Value Proposition Design. Otro autor relevante que introduce puntos de vista adicionales es Ash Maurya que en su libro Running Lean y recientemente Scaling Lean aporta interesantes ideas para mejorar la metodología de la creación y el crecimiento de los proyectos emprendedores.
Otros autores, han desglosado el proceso en más fases para proponer una hoja de ruta detallada a seguir por los fundadores. Es el caso de Bill Aulet que plantea un proceso de 24 pasos en su libro Disciplined Entrepreneurship y más recientemente Howard Love que presenta un proceso de 6 fases en su libro The start-up J curve.
Aunque todos los expertos plantean el proceso creativo como un itinerario estructurado en fases, escalones o pasos correlativos y bien definidos, esto no son más que consejos generales, ya que el empinado camino que hay que recorrer para conseguir que una startup llegue a ser una empresa sostenible, rentable y si es posible escalable, es un proceso no estándar donde cada emprendedor tiene que subir por su particular escalera.