miércoles, 15 de noviembre de 2017

El MVP es en realidad un MVD más un MSP

En la bibliografía de emprendimiento, el Minimum Viable Product (MVP), no tiene un significado claro. En realidad si ya tenemos una primera versión del producto/servicio y se está empezando a vender en un Early Market podemos hablar de Mínimo Producto Vendible (Minimum Saleable Product, MSP). Sin embargo, si el producto/servicio es todavía un concepto en desarrollo, no es todavía un producto, sino una maqueta o un demostrador, entonces podemos hablar de un Mínimo Demostrador Viable (Minimum Viable Demonstrator, MVD).
En realidad, no estamos hablando solamente un problema de denominaciones o incluso del estado de desarrollo del proyecto, sino de cómo vamos a comunicar nuestro proyecto con los potenciales clientes.
Cuando se va a encuestar a los posibles clientes y todavía solamente se tiene un MVD, las preguntas han de tener una estructura muy general y estar diseñadas para saber cómo gustaría que fuese el producto/servicio que pretendemos desarrollar. En esta fase no pretendemos vender nada, lo que queremos es ayuda y conocer su opinión. Esto predispone a nuestro interlocutor a colaborar de una forma abierta. En este caso las encuestas se diseñan de forma abierta y dirigidas a sugerencias y recomendaciones tanto sobre los aspectos y funciones del producto/servicio como las estrategias de comercialización, el soporte post-venta, etc.
En el caso de estar en una fase de MSP, ya tenemos la primera versión del producto/servicio que puede ser interesante para el interlocutor. Las preguntas ya no son generales, sino concretas y van dirigidas a saber en qué condiciones estaría dispuesto a comprarlo. En este caso la posición del posible futuro cliente es muy distinta y muy probablemente menos abierta y confiada.

En el caso del estado de MVD solamente se necesita un esquema o un presentación y si es posible un demostrador. En el caso de MSP se necesita tener un producto vendible, pero no un máximo producto con todas las características deseables, porque para llegar a ellas se necesitará más experiencia, tiempo y dinero. La propuesta final del sistema puede tener multitud de funciones, pero hay que desnudarlo de funciones, hasta dejar las imprescindibles. El MSP ha de ser un primer prototipo, aunque sea limitado a las funciones básicas que el cliente necesita que se cubran. En resumen el MVP es en realidad un MVD más MSP.

martes, 31 de octubre de 2017

Business Idea


El elemento Business Idea del Full Business Canvas es la descripción en pocas palabras  de la Idea de Negocio. Esta breve descripción se puede interpretar como el resumen del Modelo de Negocio, donde se presentan los puntos clave de los 16 elementos del FBC. Podríamos decir que este apartado hace el mismo papel que al Resumen Ejecutivo de un Plan de Empresa donde, en una o dos páginas, se recogen los puntos clave de cada uno de los diferentes sub-planes del mismo, es decir, del Plan Estratégico, del Plan de Marketing, del Plan de Operaciones, del Plan Organizativo o del Plan Financiero. Como ocurre con el Resumen Ejecutivo de un Plan de Negocio, el elemento Business Idea, pretende ser una introducción para que el lector siga estudiando el resto del FBC.
Otra forma de entender este elemento es el de considerarlo de forma aislada e independiente para ofrecer una primera presentación de la idea del proyecto emprendedor y darlo a conocer de un vistazo sin ofrecer excesiva información.
En todo proyecto emprendedor se avanza a través de un proceso iterativo de maduración que parte de la descripción general y normalmente ambigua del concepto inicial, hasta llegar a un diseño detallado del mismo después de hacer modificaciones y cambios más o menos profundos determinados por la aceptación o el rechazo de nuestras hipótesis en función de las respuestas de los potenciales clientes. Sin embargo, en el origen de todo el proceso siempre hay una Business Idea.

domingo, 15 de octubre de 2017

Análisis del Modelo de Negocio


El SWOT (DAFO en castellano), es una metodología nacida en los años 60 en EEUU, que se aplica de forma rutinaria para analizar la situación de una empresa o de un proyecto y poder tomar decisiones para su mejora. En nuestro caso lo aplicamos al análisis del Modelo de Negocio de un proyecto emprendedor. El SWOT es una matriz de 2x2, que desde un punto de vista interno examina las Fortalezas (Strenghts) y las Debilidades (Weaknesses) del proyecto y desde un punto de vista externo estudia las Oportunidades (Opportunities) y las Amenazas (Threats). Dado lo conocido de la metodología, publicamos los cuatro elementos en un solo post.

Fortalezas.- Las Fortalezas son los diferentes recursos internos que permiten a un proyecto emprendedor, tener una ventaja competitiva. Para realizar este análisis deben aplicarse técnicas que permitan identificar y medir los atributos positivos que permiten disponer de una ventaja sobre el resto de la competencia.
Las fortalezas pueden ser financieras, tecnológicas, personal, producción, precios-costes, redes de distribución, capacidad de fabricación, economías de escala, Imagen, marketing, estrategia, capacidad directiva, organización.
El objetivo es analizar las  características, ver cuáles son las más importantes respecto a nuestros competidores y plantear una estrategia para consolidarlas y aumentarlas.
Debilidades.- En el análisis SWOT, las Debilidades son los diferentes rasgos y problemas internos que llevan a un proyecto emprendedor a tener una desventaja competitiva.
Para realizar el análisis interno de la startup deben estudiarse a fondo la situación interna y la comparación con nuestros competidores para identificar dentro de ella, qué atributos negativos nos sitúan en inferioridad respecto a la competencia.
Las debilidades, así como las fortalezas, pueden ser de diferentes tipos, como financieras, tecnológicas, personal, producción, precios-costes, redes de distribución, capacidad de fabricación, economías de escala, Imagen, marketing, estrategia, capacidad directiva, organización, etc.
El objetivo es analizar las  características, ver cuáles son las más importantes respecto a nuestros competidores y plantear una estrategia para corregirlas y eliminarlas o como mínimo reducirlas.
Oportunidades.- Una startup es y depende de su entorno, el análisis externo del SWOT corresponde a las oportunidades y a las amenazas que el contexto representa para el proyecto emprendedor. Un contexto que no se puede modificar desde dentro y la que se ha de responder con una adaptación.
A los factores positivos que nos proporciona el entorno son las oportunidades y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Como ejemplo, podemos reseñar, las tendencias del mercado que puedan favorecernos, una buena coyuntura macroeconómica, avances tecnológicos, cambios sociales y estilos de vida, nuevas normativas legales, etc.
Amenazas
De la misma forma que las oportunidades son factores positivos que presenta el entorno al proyecto emprendedor, las amenazas son los factores negativos. Las mismas preguntas que se hace la startup para las oportunidades sirven para las amenazas, pero en este caso las respuestas son negativas.

Una vez realizado el análisis de los cuatro elementos del DAFO y de todos los factores tanto positivos o negativos, como externos o internos, se han de diseñar las estrategias que pueden ser ofensivas, defensivas, de supervivencia y de estructuración, adecuadas para conseguir los objetivos del proyecto emprendedor a partir del análisis del Modelo de Negocio.


sábado, 30 de septiembre de 2017

Mailstones

Generalmente, el calendario de un proyecto emprendedor suele ejecutarse mucho más lentamente de lo que estaba previsto en un principio. A pesar de esto, es importante fijar hitos (mailstones) relevantes para controlar el grado de cumplimiento y tomar decisiones si el retraso es muy grande.
Los hitos escogidos se hacen corresponder con fechas previstas para su ejecución y los planificamos en función del estado de nuestro proyecto en un momento determinado. Hitos importantes pueden ser: la primera versión del modelo de negocio, la realización del primer MVP, la primera venta, la versión validada del modelo de negocio, la fecha de constitución de la empresa, el punto de equilibrio, etc.

Generalmente, tanto los hitos, como los plazos, se van adaptando al proyecto en función de su evolución, por eso es interesante guardar la serie de los canvas, para tener la secuencia en que se desarrolla el proyecto y ver cómo cambian los objetivos, los conceptos y los plazos de las Mailstones.

viernes, 15 de septiembre de 2017

Metrics

Las métricas se consideran, hoy día, herramientas indispensables para controlar la evolución de una startup. El sistema de control se basa en establecer un conjunto de indicadores relevantes tanto económicos, como no económicos. La idea aparece para empresas clásicas en 1992 en Harvard, en lo que se conoce en castellano como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoreboard). Se trata de definir unos indicadores relevantes (KPIs, Key Performance Indicators) que nos puedan mostrar el seguimiento de nuestra empresa, de forma rápida e intuitiva.
La extrapolación de la idea a proyectos emprendedores, ha tenido éxito. Hay que medir como evoluciona nuestro proyecto emprendedor que en función de su grado de madurez y para ello utilizaremos diferentes indicadores.
Para validar nuestro modelo de negocio, hemos de medir las respuestas que obtenemos a las pruebas que proponemos para aceptar o rechazar nuestras hipótesis y para ello hay que definir unos KPIs apropiados. Un buen KPI debe ser relevante, cuantificable, específico y comparable. No podemos hacer valoraciones con métricas que realmente no vayan a aportarnos una información relevante para nuestro proyecto, como serían las métricas vanidosas, por ejemplo, las visitas a la web.
Unas KPI’s interesantes son las que se conocen como “Pirate Metrics”: Adquisición (como nos encuentran los clientes), Activación (cuando los clientes profundizan de forma activa),  Retención (cuando lo clientes vuelven), Ingresos (cuando el cliente finalmente compra) y Recomendación (cuando los clientes vienen gracias a otros clientes).
Hay otros KPIs importantes, como el coste de adquisición de un cliente (CAC, Customer Adquisition Cost) o el valor que proporciona un cliente durante su relación con la empresa (LTV, Life Time Value). Nuestro modelo de negocio será viable cuando LTV > CAC
Muchos de estos KPIs son útiles cuando la startup empieza a tener clientes, como por ejemplo, los ingresos recurrentes mensuales (MRR, Month Recurring Revenue) o anuales (ARR, Annual Recurring Revenue) o también los ingresos medios que genera un cliente cada mes (ARPA, Average Revenue Per Account).
Sin embargo, durante toda la vida del proyecto y especialmente  al principio, cuando todavía no hay clientes o muy pocos, hay una métrica transcendental: la Tesorería. Otro KPI ligado a ella es la velocidad con “quemamos” dinero (CBR, Cash Burn Rate). El colapso de la tesorería es una de las causas más frecuentes de fracaso de un proyecto emprendedor. Hay otras informaciones financieras como las que proporcionan el Balance o la Cuenta de Resultados, que también son necesarias en fases posteriores, pero quizás no claves al principio.

Los indicadores son los sensores de nuestra startup. No se trata de tener muchos, sino solamente unos cuantos relevantes que sean nuestras verdaderas Metrics.