La ley del embudo

El proceso evolutivo de creación de nueva empresa es un camino de enfoque y aceptaciones/descartes de forma permanente, desde que se percibe una oportunidad como un destello que puede llegar a convertirse en un negocio hasta que se valida el Modelo de Negocio.

Hay personas que tienen estos destellos (Business Flash) frecuentemente. Estos chispazos son intuiciones ambiguas que pueden perder protagonismo y quedarse en un estado de hibernación cuando aparece uno nuevo. Sin embargo, si se quiere analizar uno de ellos hay que seleccionarlo de entre todos y trabajarlo de forma personal. Esta selección constituye la parte más ancha del embudo.

Cuando se selecciona un Business Flash para analizarlo, se entra en la fase de Idea de Negocio. El análisis de una Idea de Negocio tiene como objetivo valorar su viabilidad estudiando rápidamente una serie de rasgos tales como quienes serían los clientes, que problema resolveríamos, cuál sería la competencia y cual nuestra fortaleza principal respecto a ella. Los objetivos de este primer estudio deben permitir decidir continuar con el proyecto o descartarlo. Es una segunda parte del embudo.

Si una Idea de Negocio pasa el filtro del análisis de su valoración, entramos en la fase del Modelo de Negocio. Esta fase de la startup tiene dos pasos: el Diseño y la Validación. El diseño del Modelo de Negocio se suele hacer en equipo y es una profundización de los elementos claves del mismo como son la Propuesta de Valor, el Segmento de Clientes, el Mercado, Los Canales para llegar a él y así hasta 16 elementos como se representa en el Full Business Canvas. En el paso de Valoración se contrasta con los potenciales clientes si nuestro Modelo de Negocio es viable o no. Este paso es fundamental y nos permite confirmar que nuestro proyecto es viable o no. Esta es la tercera parte del embudo.

Si se valida finalmente el Modelo de Negocio, se puede dar el paso de crear la nueva empresa que según cómo evolucione o se gestione tendrá éxito o no y que será la última parte de la ley del embudo.

El valor de una startup

Las startups (en el sentido Lean Startup) no son empresas. Son organizaciones (generalmente desorganizadas) que no tienen ni clientes ni métricas procesables (KPI’s) suficientes, por tanto, no hay ninguna forma que permita de manera objetiva medir su valor. En esta fase los métodos clásicos para evaluar empresas como el Descuento de Flujo de Caja (Discounted Cash Flow, DCF) o el Método del Venture Capital (VC Method), no sirven.

Ni los inversores más expertos son capaces de calcular una valoración que depende de cómo se resuelvan en el camino la gran cantidad de retos que surgirán, sin duda, en un proceso lleno de incertidumbre. Sin embargo, no por eso el valor de la startup es cero sino que su valor está ligado a sus expectativas de futuro, es decir que depende del emprendedor, el equipo, la idea, el mercado y otros intangibles.

Como en una primera inversión o inversión semilla (Seed Round) el riesgo es muy alto, lo que supone que por una cantidad limitada, los inversores pueden conseguir una participación importante. Si la startup crece de forma importante la inversión será muy rentable y las plusvalías muy altas, si la startup fracasa los inversores habrán perdido todo el dinero.

En el momento que se realiza la primera inversión el valor de referencia de la startup queda determinado por la relación entre la cantidad invertida y la participación tomada. Por ejemplo, si los inversores se quedan con una participación del 20% por una inversión semilla de 200.000 euros, quiere decir que la empresa ahora vale un millón de euros (valor postmoney) y que antes de la inversión valía 800.000 euros (valor premoney).

Como la inversión semilla ya ha establecido una valoración cuantitativa, a partir de aquí una eventual nueva ronda (ronda A) estará referenciada al valor postmoney de la inversión semilla y de la misma forma se hará para las posibles rondas siguientes (B, C, …).

En cada ronda sucesiva, la participación de los socios (fundadores e inversores) se diluye. Si en el caso del ejemplo anterior hacemos una ronda A de 300.000 euros y los nuevos inversores toman un 10% de la empresa (todavía startup según la denominación clásica), esto quiere decir que para esta ronda el valor postmoney es de 3.000.000€ y el premoney, por tanto, de 2.7 millones. Los 200.000 euros que habían puesto los inversores iniciales valen ahora 540.000€, pero su participación se ha diluido y es ahora de un 18% en vez del 20% inicial.

Si el premoney de una nueva ronda es mayor que el postmoney de la anterior (como en el ejemplo) la startup habrá incrementado su valor (upround), en caso contrario su valor habrá disminuido (downround). En este último caso, si los inversores iniciales saliesen tendrían plusvalías negativas.

Aunque hasta la inversión semilla es fundamental la intuición de los inversores para estimar el valor de una startup, a partir de aquí, si hay suficientes clientes y KPI’s, además de la intuición (que no se debe abandonar nunca), se puede calcular por métodos clásicos el valor de una startup.

El éxito de la metodología Lean Startup

La metodología Lean Startup ha tenido, desde hace una década, una gran repercusión en el proceso de creación de nuevas empresas. Hoy en día, nadie impulsa un proyecto emprendedor que no empiece con un proceso de experimentación prueba-error para validar un modelo de negocio.

Sin embargo, una pregunta que me hacen algunas veces en los cursos y charlas de emprendimiento que doy, es: ¿Ha disminuido la metodología Lean Startup el tanto por ciento de fracasos respecto a la metodología clásica? Mi respuesta es que no solamente no ha disminuido la ratio de fracasos, sino que muy probablemente la haya aumentado.

Entonces ¿Por qué aplicar Lean Startup y no la metodología clásica de empezar pensando en profundidad desde el principio el proyecto emprendedor y plasmar todos los detalles en un Plan de Negocio?

Lean Startup es una metodología “low cost” que se basa en lanzar un proyecto emprendedor realizando pruebas de validación de hipótesis interactuando con posibles clientes y hacerlo de la forma más rápida posible. Esto ha hecho que sea posible fracasar rápido y barato, lo que ha llevado a lanzar iniciativas flexibles, menos pensadas detalladamente y que se abandonan inmediatamente que la validación es negativa y no se encuentran vías de futuro.

El índice de fracasos no es la mejor forma de valorar este nuevo proceso de creación de empresas. La democratización del emprendimiento y su aprendizaje han sido las aportaciones más importantes en el éxito de la metodología Lean Startup.

El Business Model no es un resumen del Business Plan

Cuando uno observa los elementos del canvas de un Modelo de Negocio y luego mira un Plan de Negocio, puede parecer que el primero es un resumen del segundo. Sin embargo, los dos documentos son muy diferentes entre sí, tanto en la forma como en el fondo, cada uno de ellos tiene sus propios objetivos, contenidos y procesos de creación.

En cuanto a la forma el Business Model se plasma en una sola hoja de papel o digital (canvas) compartida por todo el equipo de fundadores. El Business Plan, en cambio, es un documento extenso (alrededor de 40 páginas), detallado y cerrado.

El objetivo de la creación de un Business Model es la búsqueda de un camino viable para conseguir una empresa que funcione y si es posible que sea escalable. El Plan de Negocio, por el contrario, es una ficción donde se da por supuesto que el camino existe, está bien definido y el negocio va a funcionar si se ejecuta según la hoja de ruta marcada en el documento que lo describe.

El contenido del Business Model es tomado inicialmente como un conjunto de hipótesis, que se han de validar, de lo que se pretende que sea la empresa en el futuro. El Plan de Negocio, sin embargo, se presenta como un conjunto de certezas que encarnan una ruta detallada de lo que ha de hacer la empresa en los próximos meses y años.

La generación del Business Model es un proceso dinámico que adapta el documento, usando la metodología del Design Thinking, a los resultados de la interacción permanentemente entre los miembros del equipo de fundadores y sobre todo con los potenciales clientes. El Business Plan, por otro lado, se genera estáticamente y de forma aislada a partir de fuentes de información externas ya existentes.

No se trata, pues, de hacer un Business Plan y luego sintetizarlo en un Business Model porque la forma, los objetivos, los contenidos y los procesos de creación son distintos. El Business Model no es un resumen del Business Plan

Jóvenes y seniors

Una cuestión importante en el mundo del emprendimiento es si los emprendedores han de ser jóvenes o también pueden ser mayores. Por un lado los jóvenes pasan por ser más creativos, dinámicos y apasionados, además, en general, no tienen responsabilidades familiares y pueden asumir mayores riesgos, sin embargo, a estos jóvenes les falta la experiencia y muchas veces una dosis de prudencia necesaria. Los inversores creen que los jóvenes y sobre todo aquellos para los el proyecto emprendedor es su vida son los objetivos en los que interesa invertir ya que se van a dejar la piel en el proyecto.

Hace unos meses estuve involucrado en una situación que responde a lo expuesto en el párrafo anterior. Tres socios, uno joven (a dedicación total) y dos mayores (a media jornada) habíamos impulsado un proyecto emprendedor dos años antes y habíamos llegado a conseguir un sistema hard-soft que empezaba a funcionar aceptablemente y teníamos los primeros clientes. A pesar de que el Modelo de Negocio no estaba totalmente validado, el socio joven quería crecer rápidamente y empezó a buscar inversores que finalmente propusieron entrar en el capital con la condición de que los socios mayores y no dedicados a tiempo completo, vendiésemos nuestra participación.

Los  socios seniors pensábamos que era precipitado hacer escalar la empresa en aquellos momentos pero ante una presión “todo o nada” decidimos aceptar las condiciones de los inversores y vender la mayor parte de nuestra participación. Más de medio año después de la entrada de los inversores, la empresa no está cumpliendo las expectativas con las que se presentó el proyecto a los inversores y la facturación está muy lejos de las optimistas previsiones iniciales.

Esto me lleva a pensar si es acertada la prioridad de los inversores cuando financian proyectos de emprendedores jóvenes y dejan en segundo término las inversiones en proyectos liderados por seniors.

En un estudio hecho por investigadores de varias instituciones americanas, como la Kellogg School  of Management, el US Census Bureau y el MIT, combinando diferentes fuentes de datos de la Administración de los EEUU y recogido en este artículo se muestra como las personas con experiencia crean más empresas y con más éxito que las personas jóvenes, por ejemplo, la probabilidad de éxito de un emprendedor de 50 años es casi el triple (2,8 veces) de la de un emprendedor de 25 años  y que son esos emprendedores seniors los que logran que sus empresas alcancen mayor tamaño que las creadas por los emprendedores de 25 años (1,6 veces).

De mi experiencia personal como emprendedor y como mentor, una buena mezcla de entusiasmo y experiencia pude ser la mejor combinación para triunfar en el mundo del emprendimiento. La opción no es jóvenes o seniors, sino jóvenes y seniors.