En otro tiempo de la historia

El poder siempre se ha transmitido como herencia. Llegar al poder sin heredarlo ha sido históricamente muy difícil y durante muchos siglos, en Europa, las personas siempre han estado enclaustradas en la clase en la que habían nacido, aunque, naturalmente, siempre ha habido excepciones.

En la Edad Media para llegar a ser alguien relevante sin heredarlo, una vía era tener unos conocimientos como los que hoy día tiene cualquiera de nuestros escolares, es decir, leer, escribir y las cuatro reglas de la aritmética. El camino podía ser la Iglesia

En la Edad Moderna, a partir del Renacimiento, encontrar personas con cultura era más fácil y para llegar a tener poder sin heredarlo, la carrera militar podía ser una buena palanca. El camino era el ejército.

En la Edad Contemporánea, en el siglo XIX, tras la Revolución Francesa, para alcanzar el poder sin heredarlo, el camino era la política

En el siglo XX, el poder lo pudieron conseguir personas con mucha decisión y suerte creando grandes corporaciones ligadas al transporte, la energía o la banca. Son los grandes empresarios que partían de un patrimonio heredado, pero de alguna forma tenían el virus del emprendimiento. El camino era la gran industria y las finanzas

Es a finales del siglo XX y el XXI en el que estamos, los que llegan al máximo poder económico son los emprendedores como Bezzos, Gates, Ortega, Zuckerberg, Jobs, que no han necesitado heredar dinero, sino talento y voluntad. En nuestro tiempo son los emprendedores los que triunfan y crean puestos de trabajo, mientras el tejido productivo clásico basado en la sociedad del conocimiento, languidece.

 Aunque muchos no han llegado a conseguir al grado de éxito de los más reconocidos, también han logrado tomar un ascensor social como no había existido antes en la historia y están creando un tejido productivo de alto valor añadido donde el talento y no el árbol genealógico es la mejor carta de presentación. El camino es impulsar esa sociedad del emprendimiento, pero nuestros dirigentes políticos todavía están en otro tiempo de la historia.

La universidad puede ser clave para la innovación en el país

La Unión Europea clasifica la innovación de los países y regiones europeas en cuatro niveles: Leaders, Strong, Moderate y Modest. En la última clasificación de 2017 España está en el tercer nivel y como región solamente Euskadi se escapa de esta mediocre posición.

Dada la importancia que para el futuro de una sociedad tiene el que ésta sea innovadora, no se entiende que desde hace tanto tiempo, no solamente no hayamos mejorado nuestra posición en esta clasificación, sino que según algunos rankings, ésta haya empeorado.

Los políticos, para eludir hablar de este escenario, siempre tienen en la manga declaraciones, planes estratégicos, pactos nacionales, con comisiones formadas por políticos, funcionarios, académicos, sindicalistas y algún que otro directivo de patronales.

El objetivo que proponen alcanzar es la siempre soñada sociedad del conocimiento, un concepto del que hablan desde hace años (décadas diría yo) y en el que su métrica estrella es la inversión en I+D, cuyos pobres valores han empeorado en los años de la crisis (en otros países de nuestro entorno han mejorado) y que ahora prometen convencernos en un “déjà vu” que se van a conseguir resultados que doblarán los que tenemos actualmente.

Esta quimera se basa en que las empresas aumentarán sustancialmente su inversión en I+D respecto a su inversión actual. Un tejido empresarial que no ha sido innovador nunca y que tampoco lo será ahora, por mucho que lo prometan los políticos. Si lo que necesitamos es que innoven las empresas y las que hay no lo hacen ni lo han hecho en el pasado, eso quiere decir que necesitamos otro nuevo tejido empresarial mientras este dormita y languidece.

Afortunadamente, aparecen algunos brotes verdes en la sociedad. En Barcelona y Madrid están surgiendo con fuerza iniciativas emprendedoras lideradas por jóvenes con energía para lanzar sus propios proyectos. Estos brotes son el futuro de las cosechas del mañana y para conseguirlo necesitamos superar el concepto de la sociedad del conocimiento e ir hacia una sociedad del emprendimiento. En ese cambio cultural es necesario que se implique no solamente la Administración (eliminando barreras), sino toda la sociedad.

Voy a centrarme en uno de los resortes para esta sociedad del emprendimiento como son las universidades (un mundo que conozco bien como profesor de una de ellas durante más de 40 años). Desde hace unas décadas se ha fomentado lo que podríamos llamar la primera ola de la implicación de la universidad en el tejido empresarial. Esta primera ola se enfoca en la transferencia de conocimiento de quien lo genera (los investigadores) a quien lo necesita (las empresas). Esta estrategia se debe seguir fomentando a pesar de que sus resultados han sido débiles porque esas empresas, que constituyen el tejido empresarial no requieren, en general, el conocimiento que se desarrolla en las universidades.

El foco se tiene que poner en lo que sería una segunda ola de implicación de las universidades en la innovación. Esta consistiría en la sensibilizar a los estudiantes universitarios en que la opción de crear sus propias empresas es una interesante alternativa a trabajar para terceros. En esta línea está casi todo por hacer y muy pocos hablan de que esta segunda ola en la universidad puede ser clave para la innovación en el país.

La visión de los fundadores y de los inversores no suele ser la misma

Uno de los puntos más importantes al formar el equipo de fundadores de una startup es que todos acuerden los aspectos más importantes de la estrategia del proyecto emprendedor: una misma visión, unos mismo valores y unos mismos objetivos generales. El no dejarlo claro desde un principio, puede ser una causa de conflictos profundos entre los socios.

Sin embargo, cuando la startup se constituye como una nueva empresa y se buscan socios inversores, se ha de tener en cuenta que estos nuevos socios pueden no estar, y de hecho así suele ser, de acuerdo con los principios fundacionales de la empresa y que puso de acuerdo en su día y unió a los fundadores. Podría parecer que los objetivos son confluyentes ya que las dos partes desean que la nueva empresa vaya bien y crezca rápidamente y de forma sólida.

Sin embargo, esto no es exactamente así ya que los socios fundadores quieren crecer, seguir controlando la empresa y servir a sus clientes buenos productos y servicios indefinidamente. Sin embargo, los socios inversores no suelen querer permanecer por mucho tiempo en la sociedad, quieren posicionar la empresa para vender su participación con la mayor plusvalía posible y en el menor tiempo que puedan.

Para poder salir en las mejores condiciones posibles, los socios inversores suelen condicionar su inversión a la aceptación de ciertas cláusulas recogidas en un pacto de socios redactado por ellos con artículos como el de arrastre (Drag along) que puede obligar a los fundadores a vender su participación si así lo exigen los nuevos compradores, otras veces estas cláusulas pueden ser  leoninas, como la de liquidación preferente, donde la participación de los inversores estaría mejor valorada que la de los fundadores  o la de no-dilución por la que si se hace una ampliación con una valoración de la empresa menor de la que hicieron los inversores inicialmente, la dilución solamente afecta a las participaciones de los socios fundadores.

Tras una ronda de inversión todo el que tiene una participación en la empresa es un socio. Sin embargo, no todos los socios suelen ser iguales respecto al proyecto emprendedor. Antes de lanzarse a buscar inversión se ha de tener en cuenta que la visión de los fundadores y la de los inversores no suele ser la misma.

El problema no es de la tecnología sino del modelo de negocio

Existen muchos avances científicos con posibilidades de convertirse en sistemas tecnológicos. Los gobiernos suelen abrir convocatorias para que universidades y centros de I+D presenten proyectos con perspectivas comerciales y a las que concurren una gran cantidad de propuestas. Estas propuestas suelen tener un nivel de calidad tecnológica notable y en muchos casos excelente. Los equipos están formados por científicos relevantes o tecnólogos capaces de desarrollar sistemas complejos, algunos de ellos, disruptivos.

Sin embargo, el enfoque comercial, si es que existe, puede ser racional pero no realista y suele quedar patente que los impulsores no son emprendedores sino científicos o tecnólogos que están más interesados en que el proyecto funcione tecnológicamente que comercialmente. Esto hace que los proyectos acaben, si es que acaban, en productos no comercializables, aunque en las propuestas aparezcan patentes que nadie explota o cartas de recomendación que no tienen en ningún caso carácter de compromiso comercial, aunque el producto acabe teniendo las prestaciones que prometen. Adicionalmente, en una buena parte de los proyectos el objetivo es conseguir dinero para continuar contratando aquel investigador que ha acabado su tesis doctoral y tiene que marchar porque se le ha acabado la beca o el contrato.

El problema fundamental es que no se entiende por parte de las instituciones, que no suelen hacer un seguimiento de la evolución de los proyectos, que el principal problema no es crear sistemas rompedores tecnológicamente, sino tener un modelo de negocio que funcione y que por eso hay que empezar diseñando un modelo de negocio y validarlo al mismo tiempo que se hace un desarrollo ágil del producto o del servicio. El problema no es de la tecnología sino del modelo de negocio.

El Business Plan ya no es el Business Plan

Una de las tareas de los directivos de una empresa consiste en desarrollar, cada tres o cuatro años, un plan estratégico donde se describen los detalles de lo que hará la empresa en ese periodo y que resultados tiene que conseguir. Los contenidos de ese plan estratégico se basan en la experiencia del negocio en el periodo anterior.

Durante el siglo XX para crear una empresa se empezaba por escribir un plan estratégico de lo que haría la empresa que se tenía que crear, de la misma forma que se hacía para una empresa consolidada. Ese extenso documento que con todo lujo de detalles describía el futuro de la empresa que se iba a crear era el Plan de Negocio también conocido como Business Plan o Plan de Empresa.

Así pues, el Business Plan no es más que el plan estratégico de una empresa “no nata” y por tanto sin experiencia previa. Esto hace que la redacción del documento en cuestión se convierta en una construcción sin cimientos, es decir, un ejercicio de ficción. Este trabajo de elucubración ha sido el procedimiento estándar para crear empresas que, inexplicablemente, se ha ejecutado durante décadas.

Dadas las graves consecuencias de crear empresas con una guía detallada de un camino inexistente, en la primera década de este siglo, Steve Blank y otros seguidores suyos como Eric Ries o Alex Osterwalder, se dieron cuenta de la incongruencia del procedimiento y desarrollaron una nueva metodología conocida como Lean Startup para ponerle remedio. Lean Startup propone que el proceso de crear una nueva empresa es iterativo y experimental en un mecanismo de prueba-error que ha cambiado radicalmente la forma en que se lanzan nuevos proyectos emprendedores.

La pregunta ahora es: ¿Qué ha pasado con el Plan de Negocio?

El Plan de Negocio se ha convertido en el primer plan estratégico de una startup pero con menos detalles y basado en una experiencia, aunque corta, de los primeros pasos del proyecto emprendedor y en un modelo de negocio validado.

Aquel plan estratégico que no era más que una obra de literatura fantástica llamado Plan de Negocio y que se presentaba como hoja de ruta imaginaria de un proyecto emprendedor, hoy no tiene el menor sentido sino es que lo pide algún inversor de la vieja escuela. Todo cambia y el Business Plan ya no es el Business Plan.