Market

Una vez seleccionado nuestro segmento de clientes hemos de hacernos varias preguntas sobre nuestro mercado, como por ejemplo ¿Cuán grande es? ¿Qué características tiene? ¿Cuál sería nuestra cabeza de playa? El análisis del mercado es muy importante porque nos muestra cómo nos debemos dirigir a él.

• En primer lugar está el tamaño del mercado que se mide como la cantidad de dinero que moviliza. Hay diferentes formas de medirlo. En primer lugar un proceso top-down que consiste en ver el tamaño que tiene el mercado global de nuestro producto o servicio, (TAM: Total Available or Addressable Market) y deducir de aquí, el posible mercado que podría existir para nuestra oferta. En segundo lugar un análisis botton-up para analizar el mercado que podríamos cubrir con nuestro modelo de negocio actual, (SAM: Served Available Market) y el mercado objetivo al que nosotros pretendemos dirigirnos basándonos en los recursos de los que disponemos (SOM: Serviceable Obtainable Market).
• En segundo lugar hemos de tener en cuenta las características de nuestro mercado. Si ya existe o es nuevo y lo vamos a crear, si es un mercado en crecimiento o en decrecimiento, si está concentrado o distribuido, etc.
• En tercer lugar hemos re-segmentar el mercado, buscando lo que sería nuestro mercado cabeza de playa (Beachhead Market), aquella parte de nuestro SOM por el que vamos a empezar. 

Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores es intentar abarcar más de lo que permiten los recursos existentes, tanto en cuanto la diversificación de los segmentos de clientes, como en la extensión de cada segmento. La respuesta a estos errores es enfocarse. Se puede pensar en grande, pero se debe empezar a actuar en pequeño y si el modelo de negocio lo admite, en cercanía. Una vez que el modelo de negocio está validado y la cabeza de playa está consolidada, es el momento de pensar en comenzar la expansión, pensando en el Served Available Market.

Solutions

La respuesta de nuestra propuesta de valor para las actividades, problemas y mejoras de las actividades de nuestros clientes son la oferta de nuestros productos o servicios. Lo que en el Value Proposition Canvas se llama el Value Map.

El elemento Solutions se ha de ajustar al elemento Pains & Gains dando respuesta a  las actividades del cliente, resolver los problemas y proporcionar mejoras en sus trabajos. Estas propuestas pueden ser físicas, financieras, digitales, intangibles, etc.

• En primer lugar hemos de hacer una lista completa de las características de nuestros productos y servicios que puedan ser interesantes para nuestro segmento de clientes o para los usuarios, posteriormente hemos seleccionar aquellas que se adaptan a sus actividades y ordenarlas a partir de las más esenciales.
• En segundo lugar hemos de adaptar las soluciones a los problemas de nuestros clientes, reduciendo sus costes, eliminando dolores de cabeza, facilitando las tareas, eliminando riesgos, rebajando efectos colaterales, erradicando errores. Estas soluciones se ordenarían por un criterio de relevancia.
• En tercer lugar hemos de imaginar cuales de nuestras ideas de mejoras podrían agradar a nuestros clientes o usuarios, por ejemplo, para mejorar su imagen, aumentar la potencia o velocidad para facilitar sus tareas, mejorar el diseño, la fiabilidad, etc. Finalmente todas ellas ordenadas por su importancia para el cliente.

Las soluciones se han de adaptar a nuestro segmento de clientes, de forma que si tenemos varios segmentos de clientes, probablemente tendremos que acabar haciendo un canvas para cada uno de dichos segmentos, aunque empecemos con un solo canvas para todos ellos. El regalo de nuestras propuestas de valor para los problemas o las satisfacciones de nuestros clientes son las Solutions.

Pains & Gains

Este elemento del FBC es muy importante. De hecho, los creadores del Model Business Canvas, crearon posteriormente otro canvas que recogía la ausencia en el original para resolver esta necesidad y al que han llamado Value Proposition Canvas, adicionalmente han escrito un libro como guía para trabajar con él titulado Value Proposition Design.

El Value Proposition Canvas, del cual ya hablamos aquí en este mismo blog, tiene dos partes una de ellas dedicada al cliente llamado Customer Profile y una segunda dedicada a la resolución de los problemas y aportación de las mejoras llamada Value Map. El elemento del FBC al que denominamos Pains & Gains hace referencia al Customer Profile, es decir, a los problemas y a las mejoras de nuestros clientes.

En este elemento se plasman los tres aspectos de la actividad diaria de nuestro cliente:

• En primer lugar, describiremos las tareas relevantes para desarrollar su trabajo. Es importante conocer los procesos que ha de ejecutar, tanto los rutinarios como los menos habituales para poder aportar soluciones o mejoras. Las ocupaciones de nuestros clientes pueden ser funcionales, sociales o emocionales. Finalmente se trata de enumerar estas tareas y ordenarlas por orden de interés para el cliente.
• En segundo lugar se han de conocer y señalar cuáles son las dificultades y los inconvenientes más importantes que tiene nuestro cliente al realizar su trabajo, tales como coste, frustración, fallos, riesgos o barreras. Enumerarlas y ordenarlas por orden de importancia para el clien.
• En tercer lugar, debemos conocer, imaginar y describir aquellas mejoras que beneficiarían los procesos de nuestros clientes, incluso, aunque nuestros clientes no las esperen. Igualmente se generaría una lista y se ordenaría en función de las más interesantes.

Todo este conocimiento es necesario adquirirlo para desarrollar nuestra propuesta de valor y para ellos es necesaria una comunicación estrecha con los clientes para conocer que hace y como lo hace, todo ello con el objetivo de eliminar sus problemas y proporcionarle satisfacciones. Es decir, trabajar detalladamente el elemento Pains & Gains.

Barcelona como hub europeo de emprendimiento digital (Publicado en Tecnonews el 26/04/2017)

Hace algunas semanas, el Financial Times glosaba en un artículo, la posición relevante de Barcelona como ciudad europea en la creación de startups digitales. Barcelona ocupa la novena posición de entre 60 ciudades europeas después de Londres, Estocolmo, Ámsterdam, Helsinki, París, Berlín, Copenhague y Dublín. El Financial Times extrae estos datos del EDCi2016 (digitalcityindex.eu) y menciona como puntos fuertes el entorno de la propia ciudad, la inversión, los espacios de co-working, las aceleradoras o los acontecimientos internacionales.

Para llegar hasta aquí, tanto  desde el sector público, con instituciones como Barcelona Activa, Catalunya Emprèn, ACCIÓ o la Secretaria d’Universitats i Recerca, como desde la iniciativa privada, con la creación de numerosas incubadoras y aceleradoras, la existencia de abundantes inversores, ya sean plataformas de Crowfunding, Angel Investors o fondos de Venture Capital,  están aportando una gran vitalidad a las iniciativas emprendedoras. Así mismo, también contribuyen a este éxito, los numerosos eventos que se realizan en la ciudad y su entorno, como conferencias, concursos, seminarios, ferias o congresos, como por ejemplo, el 4YFN o Bizbarcelona.

La existencia de un notable ecosistema emprendedor, es una buena noticia para el futuro de la sociedad barcelonesa y su entorno. Las empresas innovadoras disruptivas son las jóvenes, las recién creadas, las startups. Cuando pierden su tracción inicial, se hacen grandes y conservadoras, pasan de depender de las ilusiones de sus fundadores, a la voracidad de los bolsillos de sus accionistas. Así ha sucedido con referentes como Apple, que de estar impulsada por un gran innovador como Steve Jobs, ha pasado a estar administrada por un buen gestor como Tim Cook. Google, otro referente innovador, en realidad obtiene más del 90% de sus ingresos de su actividad tradicional: la publicidad, basada en aquello que creó hace ya años. Las mediáticas innovaciones que realiza actualmente, no parecen otra cosa que demostraciones orientadas a su propia auto-publicidad.

La abundancia de innovación disruptiva germina cuando hay emprendedores dispuestos a desplegar sus esfuerzos en una tierra fértil donde sembrar sus ideas, abonada con talento, regada con abundantes inversiones y con un clima cultural y social sensibilizado para apreciar la creatividad y el riesgo. Desde un punto de vista biológico, hablaríamos de un ecosistema con una rica biocenosis y un buen biotopo. 

Del ecosistema emprendedor de Barcelona, la diversidad es su mayor riqueza, aunque algunos alerten de que tanta multiplicidad está formando una burbuja. No es esa mi opinión, no se puede hablar de burbuja porque haya muchos actores y no estén estructurados. Cuanta más competencia y diversidad (y me atrevería a añadir cierto caos) mejor para sistemas como este, de alta entropía, que se estructuran de forma natural como redes auto-organizativas. Lo que de verdad sería peligroso para el sistema, es que algún político burócrata propusiese “ordenar el sector”, cosa que podría significar el principio del fin de Barcelona como hub europeo de emprendimiento digital.

  

Value Propositions

Las Propuestas de Valor describen los beneficios que los clientes o los usuarios pueden esperar de nuestros productos o servicios. Para un cliente o a un usuario, una propuesta de valor es aquella característica de nuestro producto o servicio que le resuelve un problema, le cubre una necesidad o le proporciona una satisfacción.

El elemento Propuesta/s de Valor, es el que aparece con mayor frecuencia en todos los canvas. En el Full Business Canvas también. En algunos, como en el Lean Canvas, se hace hincapié en que la propuesta de valor sea única. Sin embargo, en otros casos se considera que pueden ser más de una.

Las Propuestas de Valor se representan generalmente por un paquete regalo, porque simboliza la oferta que más ilusión puede hacerles a nuestros clientes. El valor que ofrecemos con nuestra propuesta no es lo mismo que el precio del producto o servicio, aunque una propuesta de valor podría ser la de proponer un precio muy ajustado.

El valor de nuestra oferta para un cliente o usuario podría ser la potencia, el diseño, la marca, la velocidad, la imagen, la novedad, la usabilidad,… Por ejemplo, una camiseta puede tener el mismo tejido, el mismo precio, el mismo formato, pero quizás en ella aparecen los colores de mi equipo. Su valor para mí no es igual que si esa misma camiseta tiene los colores del equipo rival, incluso si esa misma camiseta tiene además de los colores de mi equipo, una etiqueta de una marca de moda, que le proporciona una imagen de distinción y por lo que estamos dispuestos a pagar un precio más alto por ella. Muchos productos tienen una carga emocional o estética que los hace atractivos aunque  racionalmente no los compraríamos. De aquí aquel principio de Steve Jobs de Sell dreams, not products.

Sea emocional o racional, nuestras propuestas de valor son la razón que nos hace distintos y por las que los clientes o usuarios nos escogen a nosotros y no a la competencia. Por tanto, se ha de hacer hincapié en qué es aquello que nos hace diferentes ante nustros clientes y que les ofrecemos que les pueda atraer para que nos prefieran. Esas características que nos diferencian, son las que nos permitirán posicionarnos en el mercado. Debemos considerar muy seriamente la conveniencia de impulsar un modelo de negocio, si no tenemos ninguna característica diferencial relevante en nuestro producto o servicio que nuestros clientes puedan apreciar como verdaderas Value Propositions.