lunes, 15 de enero de 2018

Las necesidades reales implícitas del cliente

Cuando planteamos el enfoque de las entrevistas para validar nuestras hipótesis del Modelo de Negocio a los potenciales clientes, es importante tener en cuenta si nuestra solución aportará para él, una innovación incremental o lo será disruptiva. Si los clientes esperan un tipo de solución previsible y está se corresponde a la solución les proporcionaremos, estamos hablando de una solución con innovación incremental. En el caso de que la solución tecnológica no es previsible por el cliente y para él es radicalmente nueva, la innovación que le aportamos es disruptiva. De ahí la frase de Henry Ford "Si hubiese preguntado a la gente que desean, me habrían dicho, caballos más rápidos". También la de Steve Jobs "No es el trabajo del cliente saber qué es lo que necesita"
Esto parece entrar en contradicción con la idea Lean Startup de preguntar a los clientes que nos ayuden a definir lo que quieren. Sin embargo, no hay tal contradicción, sino que los clientes no saben explicar bien lo que necesitan o desean, y apelan a un innovación incremental que intuyen como más próxima y plantean su solución como una necesidad expresada: “Queremos caballos más rápidos”, aunque la necesidad real está implícita "Queremos viajar a una mayor velocidad”.

Aunque todas las entrevistas de validación han de empezar por los early adopters en el caso de que la solución sea disruptiva hay que hacerlo de forma ineludible, ya que la aceptación del tipo de solución dependerá de la sensibilidad y la perspectiva del cliente. En realidad lo que se ha de tratar de conocer en las entrevistas de validación, son las necesidades reales implícitas del cliente.

domingo, 31 de diciembre de 2017

La Idea de Negocio

En la propuesta de Customer Development de Steve Blank, el primer bucle que aparece en su diseño es el correspondiente al descubrimiento de los clientes basándose en las hipótesis plasmadas en una primera descripción del Modelo de Negocio.
Sin embargo, antes de descubrir a los clientes es necesario hacer una hipótesis sobre su existencia en un paso previo al proceso de su descubrimiento y que subyace como semilla de la Idea de Negocio. En el origen, lo que se descubre es la oportunidad y los clientes se suponen.
Entre el descubrimiento de una oportunidad (suceso pasivo) y su impulso (proceso activo), hay una fase intermedia de maduración de la idea. La maduración de la idea se realiza en dos pasos: el primero es de reflexión personal, estudio, meditación y búsqueda de información (por ejemplo en internet) y el segundo paso consiste en contrastar la idea ya elaborada con nuestro entorno de familiares, amigos y colegas. La maduración en voz alta con personas de nuestro entorno, nos permite recoger respuestas más sinceras que de alguna manera tienen en cuenta, además de la idea, la percepción que tienen de nosotros y de nuestras capacidades. De forma recíproca, como también nosotros conocemos a nuestros interlocutores, podemos dar mayor validez a sus respuestas en función de quien nos las dice.
Para contrastar nuestra idea se puede preparar una pequeña descripción que permita explicarla de forma breve y que dé lugar a sugerencias, comentarios y a un conjunto de preguntas, a ser posible críticas, por parte de nuestros interlocutores.
Aunque muchos autores, expertos e inversores (y en alguna ocasión yo mismo) sostienen que las ideas de negocio no valen nada, en la actualidad, y después de alguna experiencia en proyectos que he tutorizado, mi posición es algo más prudente. Se puede comunicar la idea de forma abierta, pero no creo que sea necesario hacerlo a los cuatro vientos.
Finalmente, si la idea es rechazada de forma generalizada y llegamos a la conclusión de que no tiene salida, lo mejor es renunciar a ella lo antes posible. En el mundo del emprendimiento hay cantidad de semillas que en muchas ocasiones no acaban de germinar por mucho que se cuiden y se abonen.
Si una de las máximas de la metodología Lean Startup es fracasar pronto, rápido y barato, la mejor manera de aplicarla es abandonar enseguida que se llega a la conclusión de que no existe una mínima probabilidad de éxito de la Idea de Negocio.

viernes, 15 de diciembre de 2017

Déficit de cultura emprendedora

De la misma forma que en la segunda revolución industrial, la introducción del petróleo y de la electricidad en los sistemas de producción, el transporte y en la agricultura, hicieron desaparecer muchas profesiones y puestos de trabajo, en la actualidad estamos sufriendo una situación parecida con la incorporación de forma masiva de tecnologías que se crean y perfeccionan permanentemente. La revolución en la que nos encontramos, está ocasionando cambios radicales en el mundo empresarial, con la desaparición de sectores completos de producción tal y como las hemos conocido hasta ahora, con los consiguientes costes sociales y personales que de ello se derivan.
Las palabras mágicas, que aparecen en el mundo laboral, son: formación permanente, creatividad, emprendimiento e  intraemprendimiento, como alternativa al puesto de trabajo tradicional, sin cambios y de por vida. Las estructuras productivas están cambiando cada vez más deprisa y quien no se adecúe a los nuevos tiempos estará perdido en un proceso darwiniano en el que solamente sobrevivirán los que mejor se adapten.
Como ejemplos, podemos considerar la comunicación y el intercambio de información y conocimiento digital de todo tipo. Sectores como el editorial, el discográfico, el cine o la prensa, están sufriendo unos cambios radicales en un breve espacio de tiempo. La intermediación está desapareciendo en muchos sectores. La formación como transmisión de conocimiento a través de las vías clásicas presenciales, está empezando a tener alternativas que además permiten una gran agilidad para una formación continua a lo largo de la vida que hoy día se hace indispensable.
Para implantar todos estos cambios, en muchos casos, la tecnología ya existe. La barrera es cultural, no tecnológica y aunque la resistencia de las sociedades más tradicionales al cambio cultural pueda ser considerable, otras comunidades más sensibles a implantar las nuevas formas de hacer y producir no dejarán otra alternativa que seguirlas o encerrarse en sus fronteras físicas y mentales.
Para las sociedades poco innovadoras como la nuestra,  donde las empresas no pueden competir con valor añadido, la única alternativa es competir en coste y que los trabajadores asuman la realidad de unos salarios decrecientes, un índice de paro alto y unas perspectivas de bienestar social muy poco prometedoras. La amenaza de adoptar una solución de este tipo, radica, en que existen muchos países de economías emergentes que pueden llegar a competir con ventaja en precios.
La solución es aumentar la competitividad a través de productos y servicios de alto valor añadido, sin embargo, la transformación de un sistema productivo clásico en un sistema innovador que aumente la competitividad a partir del valor añadido es una solución difícil de conseguir, ya sea porque no se está preparado tecnológicamente, o sobre todo, porque no se es consciente de la gravedad de permanecer enquistados en la tradición.

Las empresas consolidadas son prudentes con hacer innovación radical por el riesgo que entraña. La innovación radical la pueden hacer las nuevas empresas que no tienen demasiado que perder. Empresas que podrían crear los jóvenes bien preparados de las nuevas generaciones, si no fuera por porque nuestra sociedad tiene un importante déficit de cultura emprendedora.

jueves, 30 de noviembre de 2017

Customer Development

Hace ya una década que Steve Blank propuso su idea clave que ha dado lugar al cambio de paradigma en la estrategia de cómo impulsar un proyecto emprendedor para maximizar las probabilidades de éxito. La transformación radical consistió en centrarse en el cliente y no en el producto, es lo que llamó Desarrollo de Clientes en contraposición con el método clásico de desarrollar primero el producto. Blank propuso y desarrollo la idea en su libro The Four Steps to the Epiphany (2005), dando lugar a un gran número de seguidores en lo que se conoce como el Movimiento Lean Startup.
El proceso tal como lo describe Steve Blank comprende dos fases, la primera de Búsqueda dividida en dos pasos (Descubrimiento de Clientes y Validación de Clientes) y una segunda fase de Ejecución con otros dos pasos (Creación de Clientes y Creación de la Empresa). La idea, sin embargo, se  centra más en la primera fase que en la segunda, que estaría enfocada, como el propio Blank dice, en la gestión de la empresa.
En este post propongo una modificación de la idea inicial de Blank, también de cuatro pasos, pero sin dividirlos en fases. También en cada uno de los cuatro pasos se hacen hipótesis y se itera tantas veces como sea necesario para llegar a tener una suposición que consideramos suficientemente válida como para avanzar al siguiente paso.

El primer paso se centra en la idea y en su maduración donde se supone que los clientes existen. En el segundo paso se realiza el Descubrimiento de Clientes que empieza con un primer diseño del Modelo de Negocio utilizando el Full Business Canvas y un Mínimo Demostrador Viable (MVD) para descubrir y encuestar a los potenciales clientes. El tercer paso es la Validación de Clientes utilizando la metodología Lean Startup a base de experimentos para confirmar o desestimar las hipótesis que vamos planteando, hasta tener un Mínimo Producto Vendible (MSP) y donde podemos tener los primeros clientes. Si el proceso tiene respuesta positiva, llegamos al cuarto paso donde se centra en el crecimiento de los clientes y se ha de constituir la empresa para poder facturar.
El cambio de paradigma nació de cuestionar la estrategia clásica para lanzar un proyecto emprendedor como se había hecho tradicionalmente. Desde entonces, la idea original ha ido evolucionando a través de iteraciones como la que se presenta aquí. De cualquier modo el concepto base permanece como la nueva metodología que ha sustituido el Desarrollo de Producto por el Desarrollo de Clientes.

miércoles, 15 de noviembre de 2017

El MVP es en realidad un MVD más un MSP

En la bibliografía de emprendimiento, el Minimum Viable Product (MVP), no tiene un significado claro. En realidad si ya tenemos una primera versión del producto/servicio y se está empezando a vender en un Early Market podemos hablar de Mínimo Producto Vendible (Minimum Saleable Product, MSP). Sin embargo, si el producto/servicio es todavía un concepto en desarrollo, no es todavía un producto, sino una maqueta o un demostrador, entonces podemos hablar de un Mínimo Demostrador Viable (Minimum Viable Demonstrator, MVD).
En realidad, no estamos hablando solamente un problema de denominaciones o incluso del estado de desarrollo del proyecto, sino de cómo vamos a comunicar nuestro proyecto con los potenciales clientes.
Cuando se va a encuestar a los posibles clientes y todavía solamente se tiene un MVD, las preguntas han de tener una estructura muy general y estar diseñadas para saber cómo gustaría que fuese el producto/servicio que pretendemos desarrollar. En esta fase no pretendemos vender nada, lo que queremos es ayuda y conocer su opinión. Esto predispone a nuestro interlocutor a colaborar de una forma abierta. En este caso las encuestas se diseñan de forma abierta y dirigidas a sugerencias y recomendaciones tanto sobre los aspectos y funciones del producto/servicio como las estrategias de comercialización, el soporte post-venta, etc.
En el caso de estar en una fase de MSP, ya tenemos la primera versión del producto/servicio que puede ser interesante para el interlocutor. Las preguntas ya no son generales, sino concretas y van dirigidas a saber en qué condiciones estaría dispuesto a comprarlo. En este caso la posición del posible futuro cliente es muy distinta y muy probablemente menos abierta y confiada.

En el caso del estado de MVD solamente se necesita un esquema o un presentación y si es posible un demostrador. En el caso de MSP se necesita tener un producto vendible, pero no un máximo producto con todas las características deseables, porque para llegar a ellas se necesitará más experiencia, tiempo y dinero. La propuesta final del sistema puede tener multitud de funciones, pero hay que desnudarlo de funciones, hasta dejar las imprescindibles. El MSP ha de ser un primer prototipo, aunque sea limitado a las funciones básicas que el cliente necesita que se cubran. En resumen el MVP es en realidad un MVD más MSP.