jueves, 15 de febrero de 2018

Dos tipos de emprendedores

Los artistas y creadores, normalmente, se entregan a la creación y dejan la explotación de sus obras en manos de otros tales como editoriales, discográficas o galerías. Sin embargo, hay artistas que hacen diferentes funciones y además de crear la obra de arte también la explotan como pasa con un escritor-editor, un compositor-interprete o un pintor-marchante.
 De la misma forma, podemos considerar que hay dos tipos de emprendedores, el creador propiamente dicho, conocido como emprendedor en serie, que una vez creada la empresa deja su ejecución en manos de otros para lanzar otra nueva y el proto-empresario que impulsa el proyecto emprendedor y lidera la empresa resultante.
Hay una diferencia importante entre el artista creador clásico y el emprendedor, por ejemplo, mientras que de un novelista se supone que una vez escrita una obra la entregue a un editor para que la comercialice, del emprendedor se presume que ha de explotar su propia empresa. La diferencia es que un artista puede adquirir prestigio y dinero con solo su labor creativa, sin embargo el emprendedor no adquiere fama y fortuna sino hace también de gestor de su propia obra. Todos los emprendedores de éxito conocidos pertenecen al segundo grupo.
Los emprendedores en serie frecuentemente aportan valor a través de la venta de su startup a otras grandes empresas en un proceso de innovación abierta que les proporcionan a estas, crecimiento inorgánico. Los casos más conocidos son las de los grandes gigantes norteamericanos que compran decenas de startups cada año. Entre las ventas más conocidas podemos mencionar, por ejemplo, Picasa o Nest Labs compradas por Google, Skype o Linkedin compradas por Microsoft, WhatsApp o Instagram compradas por Facebook y Siri o Shazam compradas por Apple.

Sea de forma directa o de forma indirecta, el emprendimiento siempre contribuye con propuestas de valor para la sociedad a través de cualquiera de los dos tipos de emprendedores.

miércoles, 31 de enero de 2018

Crear una startup es vivir un MBA en carne propia

Durante mucho tiempo la puesta en marcha de un proyecto empresarial se identificó con la gestión de una empresa consolidada, como si fuese una versión en pequeño de esta última. Por eso, la formación considerada ideal para lanzar un proyecto empresarial era la de un directivo, por ejemplo, la de un MBA de una escuela de negocios.

Esta creencia ha constituido un error durante mucho tiempo, identificando al emprendedor con el empresario, de la misma forma que los economistas clásicos como Smith, Ricardo o el propio Marx, identificaban al empresario con el capitalista.
 Desterrar el error ha costado mucho tiempo y fue en la primera década de este mismo siglo cuando Steve Blank planteó la diferencia entre impulsar un proyecto emprendedor y gestionar una empresa. En el primer caso se trata de buscar un Modelo de Negocio que funcione y en el segundo ejecutar un Plan de Empresa.

Las consecuencias de este cambio de paradigma han sido importantes. El proyecto emprendedor ya no se identifica con una mini-empresa sino con una proto-empresa a la que se denomina startup. De la misma forma, un emprendedor ya no es un mini-empresario sino que en muchos casos es un proto-empresario.

Sin embargo, hay emprendedores que no quieren ser empresarios y gestionar la empresa una vez creada, sino que ceden la gestión o venden su participación en ella, para empezar una nueva aventura emprendedora. Se trata de los emprendedores puros, los que se conocen como emprendedores en serie. Su perfil se identifica más con un creador que con un gestor, de la misma forma que un escritor no tiene el mismo perfil de un editor o un pintor el de un marchante. Esta es la razón por la que la formación de un emprendedor es totalmente distinta de la de un directivo, y quizás por eso, las escuelas de negocio clásicas que tienen prestigio formando ejecutivos, no tienen un gran éxito formando emprendedores.

Dado que en un principio una startup no requiere aspectos complejos de gestión, la falta de esta formación inicial no es clave para lograr el éxito. En realidad, gestionar una startup en sus inicios requiere solamente una serie de reglas básicas y un conjunto de técnicas no complejas. Por eso, al principio, una gran parte de startups de éxito nacen en entornos tecnológicos, donde lo importante es la propuesta de valor para los clientes y no los conocimientos de gestión del equipo de fundadores. Si finalmente la startup se convierte en una empresa y los emprendedores en empresarios, la formación en gestión ya la habrán ido adquiriendo por el camino sin tener que ir a ninguna escuela de negocios para estudiar el método del caso, de unos casos pretéritos, externos y ajenos. En cambio, crear una startup es vivir un MBA en carne propia.

lunes, 15 de enero de 2018

Las necesidades reales implícitas del cliente

Cuando planteamos el enfoque de las entrevistas para validar nuestras hipótesis del Modelo de Negocio a los potenciales clientes, es importante tener en cuenta si nuestra solución aportará para él, una innovación incremental o lo será disruptiva. Si los clientes esperan un tipo de solución previsible y está se corresponde a la solución les proporcionaremos, estamos hablando de una solución con innovación incremental. En el caso de que la solución tecnológica no es previsible por el cliente y para él es radicalmente nueva, la innovación que le aportamos es disruptiva. De ahí la frase de Henry Ford "Si hubiese preguntado a la gente que desean, me habrían dicho, caballos más rápidos". También la de Steve Jobs "No es el trabajo del cliente saber qué es lo que necesita"
Esto parece entrar en contradicción con la idea Lean Startup de preguntar a los clientes que nos ayuden a definir lo que quieren. Sin embargo, no hay tal contradicción, sino que los clientes no saben explicar bien lo que necesitan o desean, y apelan a un innovación incremental que intuyen como más próxima y plantean su solución como una necesidad expresada: “Queremos caballos más rápidos”, aunque la necesidad real está implícita "Queremos viajar a una mayor velocidad”.

Aunque todas las entrevistas de validación han de empezar por los early adopters en el caso de que la solución sea disruptiva hay que hacerlo de forma ineludible, ya que la aceptación del tipo de solución dependerá de la sensibilidad y la perspectiva del cliente. En realidad lo que se ha de tratar de conocer en las entrevistas de validación, son las necesidades reales implícitas del cliente.