El método Lean Startup no es la panacea universal

 

En 2005 Steve Blank publica “The Four Steps to the Epiphany” donde presenta su método del desarrollo de clientes. Este libro será el pistoletazo de salida para que otros autores como Eric Ries o Alex Osterwalder complementen lo que sería el núcleo del movimiento Lean Startup.

Desde entonces, la metodología Lean no ha parado de crecer y hoy día se aplica de forma generalizada a la creación de startups en el estado de validación del Modelo de Negocio (a las que yo llamo early startups).

A pesar de su éxito, la aplicación del método Lean Startup no es la pócima milagrosa para conseguir un éxito que parece sencillo en teoría, pero que no lo es en la práctica.

Entre las consideraciones a tener en cuenta al aplicar el método Lean están las siguientes:

·       La aplicación de la metodología puede llevar tanto a falsos positivos donde una idea aceptada por el método puede no ser viable, como a falsos negativos donde una idea rechazada podría haber llegado a tener un gran éxito.

·       El enfoque Lean se basa en validar un Modelo de Negocio y en conseguir los primeros clientes. Sin embargo, si se está creando algo disruptivo, los posibles primeros clientes probablemente no entenderán fácilmente la propuesta de valor.

·       El método no predice cuando hemos de pivotar si los ciclos ya hechos en el Bucle Lean no dan los resultados deseados. Esto puede llevar a rechazar una buena idea por no insistir lo suficiente. El resultado es que se reduce el coste del fracaso, pero también el impacto potencial del éxito.

·       Es difícil decidir que debe ser un MVP (con la V de vendible, no viable). No siempre es posible conseguir una respuesta fiable de los posibles clientes con un desarrollo preliminar. En particular, esto pasa cuando se trata de un producto que pretende crear un nuevo mercado. El primer iPhone probablemente habría sido un fracaso si hubiese salido al mercado como MVP.

·       El cambio de un desarrollo clásico en cascada por un enfoque de desarrollo ágil en paralelo a la validación del Modelo de Negocio. El desarrollo ágil implica hacer permanentemente prototipos rápidos y esto significa un coste importante en tiempo y recursos en el desarrollo del producto.

·       El método Lean puede conducir a un desarrollo muy lento hasta empezar a tener los primeros clientes. Es posible que, cuando lleguemos al mercado, algún competidor ya esté asentado en él.

·       La metodología Lean puede llevar a soluciones incrementales, pero no tan frecuentemente a resultados disruptivos. Incluso se puede entrar en el Bucle Lean y dar vueltas y más vueltas sin llegar a salir de él con una solución aceptable.

·       Las early startups que aplican el método Lean pueden fracasar con una ratio similar a las que no lo usan y aunque pueden reducir el coste del fracaso, también pueden perder el impacto potencial del éxito.

A pesar de los problemas expuestos y que el emprendimiento tiene una buena parte de arte y no solamente de procedimiento, soy un convencido de la metodología Lean Startup y de su método de formación The Lean Launchpad. Sin embargo, y a pesar de sus bondades, también reconozco que el método Lean Startup no es la panacea universal.

Una Presidencia de Honor de la Unión Europea

 

La Unión Europea fue en su origen un modelo de valores que, como decía Jean Monnet, debía pretender unir personas, no estados.

“Nous ne coalisons pas des États, nous unissons des hommes”

Para materializar aquellos ideales eran necesarias estructuras de gobierno y gestión que, aunque muy mejorables, constituyen una maquinaria que hoy día ya está en funcionamiento.

Sin embargo, aquel espíritu original de unir a las personas es todavía una tarea pendiente. La consecuencia es que el sentimiento de los ciudadanos por el proyecto europeo languidece, como bien puso de manifiesto el presidente Macron en su memorable discurso en la Sorbona de setiembre del 2017.

Los ciudadanos requieren líderes, no solo estructuras administrativas. Por eso la Unión necesita una figura que encarne y represente, con más poesía que prosa, los valores del espíritu europeo original: una Presidencia Honoraria de la Unión Europea.

Si la política es el arte de aprovechar los momentos, ahora se presenta uno. Tras las elecciones al Bundestag el pasado 26 de setiembre, Angela Merkel ha abandonado la Cancillería Federal desde donde ha dirigido su país e influido notablemente en la política europea durante casi 16 años.

No hace falta glosar aquí la personalidad de Angela Merkel y su compromiso europeísta, que hacen de ella una magnifica candidata para encarnar por primera vez la figura de una Presidencia de Honor de la Unión Europea.

Buscar un cofundador es como buscar pareja

 

No hay leyes universales para incorporar cofundadores a un proyecto emprendedor de la misma manera que no las hay para encontrar pareja. Sin embargo, sí hay pautas generales a tener en cuenta.

A veces las ideas de negocio se impulsan, desde el inicio, por un grupo de personas que están dispuestas a llevarlas adelante. Este grupo que forma el núcleo del proyecto son los cofundadores de la early startup. En este caso los cofundadores están todos desde el principio formando una comuna.

Sin embargo, en un gran número de ocasiones es una sola persona la que impulsa la idea y cuando el proyecto adquiere cuerpo, puede llegar a considerar la necesidad de incorporar algún colaborador que le ayude y complemente.

Si el colaborador que busca ha de ser un empleado, se necesita que este sea un profesional experto en aquellas funciones que se le van a asignar como trabajador. Sus tareas, su dedicación y su salario quedan especificados en un contrato de trabajo que determinan su compromiso y su relación con el proyecto.

Si el colaborador, se va a convertir en cofundador, su incorporación puede tener un enorme impacto en el éxito o el fracaso del proyecto. En este caso no solamente se necesita que tenga conocimientos o experiencia en la tarea a desarrollar (tecnología, marketing, desarrollo de negocio, etc.), sino que ha de tener la voluntad de implicarse en el proyecto y hacerlo crecer.

Adicionalmente, y esto es muy importante, hay otras cualidades personales más importantes, si cabe, que las profesionales, como madurez emocional, honestidad, generosidad, etc. Encontrar personas con todas estas y aquellas cualidades (profesionales y personales) es difícil por lo que es conveniente contactar con muchas personas.

La búsqueda de un cofundador no es como un flirteo pasajero, sino que es como buscar una pareja estable, donde: a) no ha de ser de la misma familia (la consanguineidad no es buena idea), b) no ha de tener exactamente las mismas habilidades (no ha de ser un clon, pero sí los mismos objetivos), c) no hay que buscar más de uno al mismo tiempo (los tríos pueden ser complicados de gestionar) y d) no hay que precipitarse (la paciencia es fundamental. Se trata de una convivencia planeada como duradera).

Casarse con la persona adecuada para formar una familia es fundamental para el proyecto vital de una persona. De la misma forma un hito clave para el éxito de un proyecto emprendedor es la incorporación de un cofundador adecuado. Y es que buscar un cofundador es como buscar pareja

Buscar cofundadores o financiación en una fase inicial

 

Cuando un emprendedor (o un pequeño equipo) tiene una idea de negocio y la empieza a impulsar, normalmente se plantea si debe buscar más cofundadores o una inversión inicial.

Al estar en el inicio del proyecto, donde quizás solamente tenemos el diseño del Modelo de Negocio, nuestra posición es frágil y las decisiones de incorporar un cofundador o buscar inversión externa pueden resultar muy caras en tiempo y en dilución del capital.

Si se trata de buscar financiación, probablemente va a ser muy difícil conseguirla y se necesitará una dedicación en tiempo nada despreciable, solo una de cada cien propuestas lo consiguen y normalmente en fases avanzadas de maduración. Si finalmente hay inversores que les gusta la idea en esta fase inicial (cosa rara) también será caro en capital ya que el riesgo es alto y por tanto se tendrá que dar una participación notable (por ejemplo, un 10%) por una cantidad inversión relativamente baja (digamos unos 50.000 euros).

Si hemos empezado solos y buscamos cofundadores en etapas tempranas, también puede ser costoso en capital. Ya que se tendrá que ofrecer una participación importante (que puede ser muy variable) por incorporarse al proyecto, aunque si nos presentamos ante los inversores con un equipo, la obtención de financiación será menos problemática.

¿Por qué recaudar inversión e incorporar cofundadores en esta fase? La razón principal es que queremos dinamizar el proceso y necesitamos personas que se impliquen, intensificar las acciones de marketing o dejar nuestro empleo para dedicarnos en cuerpo y alma a nuestro proyecto.

Normalmente, justificamos esa necesidad de acelerar nuestro proyecto con argumentos como "Si no consigo este dinero, el producto nunca se lanzará" o "Si no capto ese mercado, mi competencia lo hará", puede haber algo de verdad en ello, pero mucho menos de lo que solemos pensar.

Lo que tenemos que hacer en estos momentos es reflexionar si es posible avanzar con nuestro proyecto, aunque sea más lentamente y por debajo del radar de la competencia, hasta que tengamos validado el Modelo de Negocio. Entonces el coste de incorporar un cofundador o encontrar inversión no será ni tan difícil ni tan caro.

Solamente en el caso de que sea absolutamente imposible impulsar nuestro proyecto hemos de pensar seriamente en buscar cofundadores o financiación en una fase inicial.

¿Tienes madera de emprendedor?

Algunas señales de tu personalidad revelan que tienes madera de emprendedor, por ejemplo:

Generosidad: Eres capaz de preocuparte más por tu proyecto y por tu equipo que por ti mismo

Las acciones que ejecutas las haces siempre para asegurar el éxito del proyecto y de tu equipo antes que el tuyo propio. Eres generoso y pones tus intereses personales en segundo lugar.

Sinceridad: Eres capaz de comunicar con claridad la realidad de la situación de tu proyecto

Haces que tu equipo y las personas que están cerca crean en ti porque comunicas con pasión y claridad, pero con realismo. Tu liderazgo se basa en ser honesto con los demás y contigo mismo. Con esta actitud atraerás el talento que necesita tu proyecto.

Serenidad: Eres capaz de mantener la calma en momentos de presión

En una early startup (aquella que todavía no es empresa) hay días en que todo parece que se desmorona. A pesar de ello, mantienes la calma y transmites tranquilidad a tu equipo mientras resuelves los problemas.

Eficiencia: Eres capaz de ejecutar el proyecto de forma más adecuada

Puedes tener una gran idea y un gran plan. Sin embargo, no sirven de nada si no puedes ejecutarlos eficientemente. En una early startup la ejecución ha de evitar la dispersión manteniendo el foco en el núcleo del proyecto y adaptarse a los inputs que nos llegan de los posibles clientes y usuarios.

Dedicación: Eres capaz de trabajar incansablemente

Una early startup requiere una gran cantidad de esfuerzo y de dedicación. En muchas ocasiones no habrá fiestas ni vacaciones. Es como la atención permanente que precisa un bebé.

Si en tu personalidad existen estos rasgos, fomentarás una cultura en la que nadie de tu equipo querrá irse. Eso es lo que le dará a tu early startup y a ti, la mejor oportunidad para lograr el éxito. Si tienes esas cualidades, tienes madera de emprendedor.

Equilibrio entre la pasión y la razón

A primera vista, impulsar un proyecto emprendedor no tiene mucho sentido. Las probabilidades de éxito son muy escasas, solamente una o dos de cada diez salen adelante. Tampoco es fácil conseguir financiación de capital riesgo, solamente una de cada cien la obtienen.

Adicionalmente, el emprendedor tiene que ser un trabajador infatigable, inmune al desaliento de los constantes reveses, ágil para sortear los obstáculos del camino y un largo etcétera de aptitudes.

Entonces, ¿por qué hay personas que impulsan proyectos emprendedores?

Hace muchos años, un familiar que vivía en un pueblo del Pirineo me decía “¿Para qué vais a subir a la montaña? Entiendo que vayan los ganaderos a ver si alguna vaca tiene problemas, ¿pero vosotros?”

La respuesta está en la pasión por conseguir la cima. En toda aventura pasa lo mismo y emprender es eso, una aventura. Apasionarse por alcanzar un sueño implica aceptar los riesgos, dedicar mucho esfuerzo y usar la razón en la toma de decisiones.

Para los emprendedores el sueño de conseguir el éxito es en muchos casos es una quimera, pero es lo que despierta la pasión. Ese ímpetu por coronar las “cimas” es el que mueve el mundo y no puede faltar en un emprendedor, es su motor.

Sin embargo, la pasión por si sola no solo es insuficiente, sino que puede nublar la vista. La pasión no te permitirá pagar las facturas del proyecto, el alquiler de tu casa o los gastos personales, aunque estos se reduzcan al mínimo.

Para subir la montaña, además del entusiasmo por alcanzar la cima, hay que aplicar con prudencia el sentido común en la toma de decisiones. De la misma forma, emprender implica un equilibrio entre la pasión y la razón

 

Sin los emprendedores no habría progreso

 Las abejas son esos seres inquietos y laboriosos que nos obsequian con la miel. Una sola abeja puede libar hasta 7.000 flores en un día. Las abejas tienen que visitar cuatro millones flores para producir un kilo de miel.

Sin embargo, el regalo más importante de las abejas no es proporcionarnos miel, sino la polinización. A través de ella, las abejas son responsables, según la FAO, del 70% de la producción agrícola mundial, además de ser indispensables para conservar la biodiversidad vegetal. Por eso las Naciones Unidas declararon el 20 de mayo el Día Mundial de las Abejas. La frase atribuida a Einstein es contundente: "Si las abejas desaparecieran del planeta, a los humanos sólo nos quedarían 4 años de vida".

El polen en las flores está ahí, inerte y hay que movilizarlo para que se produzca la fecundación y se obtengan los frutos. Esto es lo que hacen las abejas. Con las ideas de negocio pasa lo mismo, están ahí, estáticas, en la mente de las personas. Para evitar su esterilidad hay que dinamizarlas. Esto es lo que hacen los emprendedores.

Los emprendedores son quienes polinizan las ideas de negocio para obtener nuevos frutos. Parafraseando a Einstein podemos decir que si los emprendedores desapareciesen, a nuestro sistema económico-social le quedarían 10 años de vida. Por eso son tan importantes que también tienen su día mundial. El 16 de abril se celebra el Día Mundial del Emprendimiento. Con ello se quiere dar a conocer su impacto y su importancia social.

Los emprendedores son esos seres inquietos y laboriosos que no solamente producen la miel de puestos de trabajo cualificados, sino que polinizan las ideas impulsando proyectos disruptivos y generan una biodiversidad de nuevos productos y servicios que significan un mejor nivel de vida para el resto de la colmena. Sin los emprendedores no habría progreso.

“… aún hay vida en tus sueños”

 

Mario Benedetti decía que un pesimista es un optimista bien informado. Sin embargo, una early-startup sobrevive gracias a un emprendedor optimista que probablemente no está suficiente bien informado.

El optimismo es el muelle que empuja al emprendedor a levantarse cada día para seguir persiguiendo sus sueños. Así mismo, el optimismo es aquel valor que se transmite al equipo para seguir avanzando y mantener el entusiasmo.

El problema más importante para poder conservar el optimismo en una early startup es que en el día a día hay muchos motivos para perderlo: El dinero se acaba, los cofundadores abandonan o cuestionan al líder, el MVP no funciona, el Modelo de Negocio no se valida, los posibles usuarios no visitan la plataforma o los early adopters no acaban de decidirse en convertirse en clientes. Solamente queda un clavo ardiendo al que agarrarse: el optimismo.

Ser optimistas no quiere decir que tengamos que vivir en el autoengaño y no ser realistas. Sin embargo, lo que hay que evitar es entrar en un bucle para dar vueltas a los errores cometidos y no salir de él, lo hecho, hecho está, no hay que preocuparse más del pasado. Es hora de pensar en clave de futuro, de seguir adelante una vez analizados los errores cometidos y diseñar y probar nuevas hipótesis de trabajo.

Este artículo no es un mensaje de autoayuda, se trata de superar los problemas y ser inspirador para el equipo. Aunque haya motivos para pensar que nuestro proyecto está en peligro, en esos momentos el mayor activo de nuestra startup es el optimismo.

Es fundamental mostrar que lo peor ya ha pasado y que los resultados de las hipótesis fallidas son un aprendizaje. La victoria no vendrá de llorar por los fracasos, sino de redoblar el esfuerzo para conseguir victorias futuras. Así es como los grandes emprendedores recuperan a los equipos desmotivados. Les recuerdan que pueden volver a ganar definiendo objetivos muy claros y concretos, y cuando estos se alcanzan, celebrar conjuntamente esas victorias, aunque sean pequeñas.

Nuestro optimismo nunca debe dejarse en manos del azar. Hay que cultivarlo y difundirlo activamente mediante un esfuerzo constante. Todas los proyectos emprendedores atraviesan momentos críticos, no es algo exclusivo del tuyo, forma parte del ciclo de la vida de una startup donde tu entusiasmo y tu optimismo debe mostrar a todo tu entorno que “… aún hay vida en tus sueños”

¿Es necesario estudiar un MBA para impulsar una Idea de Negocio?

Una pregunta que suelen hacerse las personas que tienen una Idea de Negocio y quieren impulsarla es qué deben estudiar para tener éxito. La respuesta de algunos empresarios o ejecutivos es cursar un MBA. Sin embargo, emprendedores e inversores de éxito como Elon Musk, Peter Thiel, Charlie Munger y muchos otros, dicen que cursar un MBA para emprender es inútil. Un MBA sirve para gestionar empresas consolidadas, no para crearlas.

En internet se pueden encontrar muchas propuestas de formación dirigidas a emprendedores. Las ofertas incluyen temas como Gestión del Cambio, Design Thinking, Business Plan, Fuentes de financiación, Contabilidad, Marketing, Régimen jurídico de empresas, etc. Sin embargo, la mayoría de estas propuestas son más apropiadas para emprendedores cuyas startups ya han validado su Modelo de Negocio y se han convertido en una startups maduras (ripe-startup) que para startups en fase inicial (early-startups o lean-startups).

Una ripe-startup necesita que los aspectos clave para su funcionamiento se hagan internamente y por tanto en el equipo debe tener personas con una formación sólida en estos temas. Dependiendo del sector y la propia empresa, estos pueden ser, por ejemplo, Marketing, Finanzas, Producción, Innovación, Recursos Humanos, etc.  Otros aspectos no claves para el funcionamiento de la empresa, se pueden subcontratar como servicios externos, por ejemplo, la contabilidad o la declaración de impuestos.

Pero ¿Qué formación necesito cuándo tengo una idea y quiero empezar a impulsarla?

Nada específico, es la respuesta. Con una introducción al emprendimiento que proporcione una visión general y un conocimiento del argot, es suficiente para empezar. El resto se irá aprendiendo mientras se hace el camino y leyendo de forma permanente sobre emprendimiento.

Cuando tenemos la Idea de Negocio y queremos impulsarla, el primer paso consiste en analizar su viabilidad y el segundo paso, si el primero resulto positivo, validar el Modelo de Negocio.

En el primer paso que trata de madurar la idea para ver su viabilidad, no es necesario tener una formación específica. Se puede hacer el ejercicio de escribir un resumen de 200-400 palabras como la base para comentarlo con personas conocidas y familiares y de esta forma contrastar con ellos la Idea de Negocio. El objetivo es que los comentarios enriquezcan la idea original o nos “des-enamoren” de una idea que puede parecer atractiva en un principio, pero que finalmente se concluye que no es buena.

El objetivo es tomar la decisión de continuar o abandonar lo antes posible. No hace falta tener una formación específica y todavía menos es necesario estudiar un MBA para impulsar una Idea de Negocio. 

 

Validar la Idea de Negocio

 

Cuando redacto un artículo para este blog, empiezo por escribir sobre la idea de lo que quiero comunicar sin un plan detallado ni un esquema definido. Simplemente escribo y dejo que el texto empiece a fluir hasta tener un primer borrador. Todo ello sin fijarme demasiado en las erratas o preocuparme por la sintaxis.

Una vez acabado el borrador lo dejo reposar un par de días. Al cabo de ese tiempo vuelvo releer el texto. Si el concepto de lo que quiero decir no me gusta lo abandono y empiezo con otra idea.  Mantengo una lista de ideas que voy actualizando, cada una de una longitud de un par de líneas.

En el caso de que me sigue pareciendo bien la idea inicial, empiezo a pulir y recortar el borrador hasta que me parece aceptable. Lo subo al blog y le pongo la fecha en que quiero que se publique. A veces tengo tres o cuatro en cola. Otras veces lo subo en el último momento (como este).

Con las ideas de negocio me pasa lo mismo. Tengo una lista que voy actualizando con otras nuevas en lo que podríamos llamar un Business Tweet (un par de líneas).

A veces miro la lista y escojo una que me parece interesante en ese momento para empezar a trabajarla. Escribo un primer borrador de unas 200-400 palabras sin una estructura predeterminada que yo llamo un Business Abstract y lo dejo reposar.

Al cabo de un par de días releo lo que he escrito y si me gusta el concepto empiezo a pulir el Business Abstract siguiendo una estructura que responde a las preguntas de estos cuatro apartados: 1) ¿Qué ofrecería?; 2) ¿A quiénes?; 3) ¿Cómo es la competencia? y 4) ¿Cuál sería mi fortaleza?

Con el Business Abstract desarrollado, asimilado y aprendido doy el siguiente paso que consiste en comentar a amigos y allegados que les parece la Idea de Negocio. Con sus respuestas y sugerencias medito y tomo una primera decisión de continuar o abandonar el proyecto.

En el caso de continuar, con las conclusiones del primer paso diseño un primer lienzo al que he llamado Business Idea Canvas (BIC). Un BIC es un lienzo muy simple que actualizaré en función de la información que encontraré, fundamentalmente, en internet. El objetivo es tener el mínimo conocimiento suficiente para decidir si finalmente sigo adelante con el proyecto o lo abandono (al menos de momento).

Un proceso de este tipo no debe durar mucho, un mes y unas 20 o 30 horas de dedicación, hasta tomar la decisión de seguir o no con el siguiente paso que es empezar a diseñar la primera versión del Modelo de Negocio.

De la misma manera que no se debe redactar el Plan de Empresa hasta no haber validado el Modelo de Negocio, este no se ha de diseñar antes de validar la Idea de Negocio.

Game Over

 

Una vez constituida la sociedad Ekiter Entrepreneurship SL en febrero de 2020 como exigencia de MangoPay para poder trabajar con ellos, les enviamos toda la documentación que nos pidieron, una burocracia digna de su procedencia francesa.

Finalmente, MangoPay después de hacernos perder el tiempo, el dinero y el esfuerzo de adaptar nuestra plataforma a sus exigencias, respondió que su gabinete jurídico no aceptaba darnos servicio porque íbamos a trabajar con la tecnología blockchain, cosa que ya sabían desde el principio. Una respuesta, que, si hubiésemos tenido suficiente tiempo y dinero, correspondería a interponer una demanda por daños y perjuicios.

Otro problema importante fue que el contrato inteligente no acababa de funcionar, aunque estaba casi finalizado, siempre faltaba un último paso que no llegaba a producirse nunca.

Ya en junio de 2020 tomamos dos decisiones cruciales: a) trabajar con una base de datos encriptada en vez de usar blockchain para evitar el problema de no disponer del contrato inteligente y b) cambiar a Stripe una entidad de pagos que, aunque no era la que mejor se adaptaba a lo que necesitábamos, era mucho más flexible que MangoPay y no requería su burocracia.

Durante el verano de 2020 se adaptó todo el sistema a los nuevos cambios y en setiembre teníamos el MVP de la plataforma a punto para empezar a trabajar.

Había que dar a conocer el sistema y para ello teníamos que hacer marketing. El primer evento al que fuimos fue BizBarcelona. Sin embargo, debido a la pandemia no estaba permitido repartir folletos y además había poca gente por el mismo motivo.

Un sistema como Ekiter también requería un asesoramiento legal para preparar los documentos de los emprendedores y colaboradores y para resolver el problema de la legalidad del crowdfunding. Para ello contratamos al gabinete Jané Abogados que nos dio soporte en la redacción de los documentos para los clientes y usuarios de la plataforma y encontró la solución para el funcionamiento legal de la financiación de proyectos.

Para poder tener la suficiente tesorería se lanzó una ampliación de capital de 40.000 euros, parte de los cuales empezamos a disponer de ellos desde antes del verano, cosa que nos estaba permitiendo continuar con el proyecto. Finalmente, en diciembre se formalizó la ampliación de capital ante notario.

En octubre/noviembre de 2020 empezamos a hacer publicidad en redes sociales a través de una empresa de marketing digital con unos resultados bastante pobres, por eso en diciembre decidimos cambiar de empresa de marketing. La nueva empresa nos aconsejó utilizar las herramientas de marketing de Google y cambiar de estrategia empezando por enfocarnos en uno solo de los servicios de Ekiter e ir añadiendo de forma paulatina otras capacidades que ya teníamos desarrolladas en la plataforma.

Parecía que se podrían llegar a obtener resultados con esta nueva estrategia porque empezaban a contactar con nosotros posibles clientes. Sin embargo, no teníamos ninguna métrica que nos permitiese buscar financiación para continuar y la tesorería estaba llegando a una situación comprometida. A finales de mayo solamente quedaban recursos para cerrar Ekiter de forma ordenada. Lamentablemente, habíamos llegado al Game Over.

Haciendo camino al andar

 

Uno de los primeros pasos que se han de hacer cuando un conjunto de personas decide constituirse en equipo para impulsar un proyecto emprendedor es firmar un acuerdo de cofundadores para formalizar y dejar claros los compromisos de cada uno de ellos.

El documento que hicimos en Ekiter describía, entre otras cosas, la forma en que se tomaban las decisiones, la participación que correspondería a cada uno, el compromiso de permanencia y confidencialidad, así como las tareas de cada uno.

El objetivo fundamental de Ekiter era que los emprendedores pudiesen lanzar su proyecto sin tener que crear la empresa, como si de un experimento de laboratorio se tratase. Como este proceso podía requerir financiación intentamos que una de las vías de apoyo fuese un crowdfunding para recaudar fondos del tipo FFF (Family, Friends and Fools) y otros fans a los que gustase el proyecto.

Las plataformas de crowdfunding son fundamentalmente de dos tipos: de donación y de financiación. Estas últimas (crowdfunding equity) están fuertemente reguladas por la Ley de fomento de la financiación empresarial del 2015, que las denomina Plataformas de Financiación Participativa (PFP).

Las PFP están orientadas a financiar empresas constituidas y no ideas de negocio. Una PFP requiere para financiar proyectos estar constituida como empresa y cumplir unas rígidas condiciones para obtener la autorización de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Sin embargo, nuestro objetivo era ayudar a financiar proyectos en fase idea o de Modelo de Negocio. La filosofía estaba más cerca de un crowdfunding de donación que de una de financiación empresarial. Para intentar resolver este problema entramos en contacto con varios conocidos gabinetes de abogados para ver si se podía encontrar una solución legal. Sin embargo, esto no fue posible inicialmente. El consejo de uno de ellos fue empezar sin dar de alta la plataforma hasta que estuviese validado nuestro modelo de negocio. Esta fue la forma que empezamos a caminar por un terreno desconocido.

A partir del otoño del 2018 se empieza a hacer un desarrollo ágil de la plataforma con la idea de tener un MVP en unos meses. En paralelo se estudia la idea de hacer una trazabilidad de todas las operaciones utilizando la tecnología blockchain y para ello ya en la primavera de 2019 se hacen consultas para ver la viabilidad a un gabinete de abogados e incorporamos a David García al equipo como experto en temas de blockchain.

A finales de la primavera de 2019 el desarrollo de la plataforma ha ido avanzando y hemos incorporado otras funciones como la oferta de colaboradores (mentores, desarrolladores, diseñadores, etc.), en paralelo vamos contactando con instituciones, posibles usuarios y clientes de Ekiter. Los comentarios de los contactos son muy positivos y nos animamos con la idea de lanzar la plataforma a principios de 2020. En paralelo dimos de alta la web de Ekiter.

Adicionalmente se incorpora como asesor Cristiam Da Silva, un experto en desarrollo de software especialmente de blockchain cuya empresa nos desarrollaría el contrato inteligente para la trazabilidad de los proyectos que entrasen en la plataforma. Para poder financiar estos gastos tenemos la primera aportación de financiación de 20.000 euros de un familiar de uno de los cofundadores del proyecto. También incorporamos a una becaria PUE que tiene el doble grado ADE-Derecho que nos va a ser muy útil en todo el proceso.

A finales de 2019 ya tenemos el primer proyecto para subir a la plataforma. Se trata de  BronchoX, un proyecto de investigación del CVC para ayudar a los médicos a “navegar” por los bronquios con el fin de encontrar posibles problemas.

A partir de contactos personales, a principios del 2020 se empiezan a subir proyectos de emprendedores y curriculums de colaboradores que quieren probar la funcionalidad de la plataforma. En paralelo se redactan los modelos de documentos para usuarios y clientes. A estas alturas, sin embargo, todavía no tenemos firmado el acuerdo con la entidad de gestión de los pagos MangoPay que nos obliga a crear la empresa para poder trabajar con ellos.

A finales de febrero y después de sufrir en carne propia la burocracia y los gastos de abogados, notarios, registradores, Hacienda, Seguridad Social, gestorías, etc., que nos reafirma en la idoneidad de Ekiter para evitar la burocracia a los proyectos emprendedores en fase idea, constituimos la empresa Ekiter Entrepreneurship SL. Todavía en la oscuridad, seguimos adelante haciendo camino al andar.

El nombre y logo de Ekiter

 

En otoño de 2018 se diseña el nuevo Modelo de Negocio que ya no era el marketplace inicial de ideas de negocio sino una plataforma más compleja que podríamos asemejar a una incubadora digital, aunque con más servicios que una incubadora tradicional.

El primer paso fue cambiar el nombre y la imagen del proyecto. Este es un proceso que lleva su tiempo y despierta ilusión, ya que será el nombre que llevará el “hijo” de por vida. Generamos una lista de nombres entre los que se encontraba Ekiter que según el traductor de Google significaba algo así como “ampliar” en euskera. Sin embargo, aunque buscamos en diferentes diccionarios de euskera y vinos que la palabra no existía, adoptamos Ekiter porque nos gustó la sonoridad. Posteriormente vimos que también había desaparecido del traductor de Google.

También hicimos una búsqueda en internet por si ya existía alguna empresa con el mismo nombre y viendo que no era así, tomamos Ekiter como nombre definitivo. También diseñamos el logo que aparece como imagen de este post.

En paralelo se hizo un esquema muy básico de lo que podría llegar a ser la plataforma que luego cambiaría durante el desarrollo un sinfín de veces.

Una vez decido empezar el proceso se propuso al CVC incorporar a Pol como becario del proyecto que, aunque no era de visión por computador, permitiría impulsar los proyectos de spin-off del CVC. De hecho, el primer proyecto que se subiría posteriormente a la plataforma sería un proyecto de tecnología médica relacionado con la investigación de uno de los grupos de investigación del Centro. Estábamos empezando por el nombre y el logo de Ekiter.

Reflexión y primer pivote sobre I4B

 

Una vez acabado el TFG en julio de 2018. Se decidió reflexionar sobre el proyecto para decidir como seguir adelante con él.

 

En otoño empezamos a diseñar el nuevo Modelo de Negocio haciendo un pivote del diseño anterior hacia algo más complejo y ambicioso. Decidimos pasar del marketplace de ideas de negocio a una plataforma donde se podrían impulsar proyectos emprendedores de “ideadores”, incorporando otros cofundadores, colaboradores (desarrolladores, diseñadores mentores, etc.) y personas que aportasen financiación.

 

Cada idea de negocio arrancaba con un número de tokens que se repartían entre los fundadores iniciales, pero si se incorporaban otros cofundadores, colaboradores e inversores se les ofrecería una parte de los tokens iniciales por su aportación. Todo ello quedaría documentado en un contrato inteligente para lo que se usaría una plataforma blockchain.

 

Se diseñaron un conjunto de casos de uso para simular el funcionamiento que tendría la plataforma. Por ejemplo, el desarrollo de un libro donde el autor va negociando una participación en los royalties a todo aquel que colaborara (diseñador, corrector, dibujante, …).

Otro ejemplo de caso de uso era el de dos científicos que quieren impulsar un proyecto empresarial basado en sus investigaciones. Tienen el esbozo de la idea, pero necesitan cofundadores que sean gestores de negocios, desarrolladores web, programadores y aportaciones de dinero.

El proceso inicial estaba escalonado en fases. En la primera fase el “ideador-impulsor” propondría a I4B crear un proyecto y proporcionaría la información requerida del proyecto y las necesidades en recursos económicos y de colaboradores. Si I4B aceptaba la propuesta, el proyecto pasaría a la siguiente fase.

En la segunda fase, se publicaría el proyecto en la plataforma y se abrirían convocatorias de petición de recursos y de colaboradores para empezar a impulsarlo. La trazabilidad de todo los pasos del proceso quedaría reflejada en un contrato inteligente.

Si finalmente el Modelo de Negocio del proyecto se validase con éxito, se crearía una empresa fuera ya de la plataforma I4B y donde los participantes tendrían el derecho preferente para adquirir participaciones de la sociedad. En el caso de que el proyecto no tuviese éxito, simplemente se cerraría el proyecto siguiendo los acuerdos firmados en el contrato inteligente. En este último caso se habrían evitado los problemas burocráticos y económicos que implican abrir y cerrar una sociedad. Este diseño fue el resultado de la reflexión y primer pivote sobre I4B.

Ideas4Business, el principio de Ekiter

Voy a escribir una serie de posts que hablarán de Ekiter, el último proyecto emprendedor en el que he participado como cofundador y que al final hemos tenido que abandonar.  

 La idea de estos posts es mostrar los errores cometidos por si le pueden servir a otros emprendedores. Como digo en este otro post de este mismo blog, los cementerios de startups son como el abono que alimenta nuevas iniciativas que se aprovechan de las experiencias de los cadáveres.

 

La idea inicial de lo que acabó siendo Ekiter se pone en marcha en febrero de 2018 como una propuesta para un Trabajo Final de Grado (TFG) de los estudios de Informática de la UAB. Era una propuesta que al estudiante Pol Francès le pareció interesante y cuya dirección hicimos conjuntamente el profesor Felipe Lumbreras y yo mismo.

 

El proyecto tenía como nombre inicial Ideas4Business y consistía en desarrollar un marketplace de ideas de negocio donde los usuarios podían comprar y vender ideas de negocio en diferentes estados de desarrollo. La plataforma se desarrolló en Python mediante el Framework Django. El TFG también incluía un primer diseño del Modelo de Negocio que se pretendía validar una vez acabado el TFG.

 

El fundamento estaba basado en que las personas que tienen ideas de negocio las guardan a buen recaudo por si algún día pueden impulsarlas. El objetivo era que esos “ideólogos” pudiesen hacer rentables esas ideas vendiéndolas a un precio en función de su nivel de maduración.

Además del beneficio personal que podría representar la venta de la idea, estaba el posible beneficio que podrían tener los compradores de la misma al explotarla (podían ser varios si la oferta no era en exclusividad). Adicionalmente, y más importante, el beneficio que podría representar ese intercambio masivo de ideas de negocio a nivel mundial podría significar un flujo de oportunidades con consecuencias relevantes a nivel social. 

 

En principio íbamos a empezar en nuestro entorno geográfico para validar su funcionamiento y el Modelo de Negocio que consistía en cobrar un tanto por ciento por cada transacción. Sin embargo, la idea era hacerlo a nivel mundial. Queríamos que cualquier persona de cualquier lugar del mundo pudiese ofrecer una Idea de Negocio para ser impulsada por emprendedores de no importa qué otro lugar del mundo. 

En el próximo post hablaré del siguiente paso que consistió en pivotar el proyecto a algo mucho más ambicioso. Hasta aquí Ideas4Business, el principio de Ekiter.

Con una idea viable y un buen equipo, las probabilidades de éxito serán altas

 En emprendimiento hay una conocida frase que dice: “las ideas no valen nada, lo que tiene valor es la ejecución”. Efectivamente, las ideas no valen nada si no se impulsan. Sin embargo, tampoco vale nada la capacidad de ejecutar cuando no existe una idea que impulsar. 

Si suponemos ahora que la idea ya está sobre la mesa y el equipo para ejecutarla también, esto nos lleva a otra expresión conocida que dice: “es mucho mejor una idea mediocre ejecutada por un equipo brillante que una idea brillante ejecutada por un equipo mediocre”. 

Parecería que el resultado final sería una media de los valores asignados a la idea y al equipo. Una buena idea con una ejecución mediocre tiene una probabilidad baja de éxito. Sin embargo, una idea mediocre con un equipo que la ejecute bien puede llegar a tener una probabilidad media de éxito. En el caso de la idea y el equipo sean mediocres la probabilidad de éxito es muy baja o nula. Solamente en el caso de que la idea sea buena y la ejecución también, la probabilidad de éxito será alta o muy alta. 

En realidad, el éxito no es el resultado de una media aritmética, sino más bien geométrica. Una idea muy mala con un equipo muy bueno el resultado es nulo o muy bajo, no intermedio. 

Temporalmente la idea suele ser previa a la creación del equipo. Si el emprendedor que tiene la idea quiere convencer a otros fundadores (esta será su primera venta) para impulsar una idea, ha de analizar bien sus posibilidades. En primer lugar, ha de buscar si hay ideas semejantes ya existentes como empresas y que valor añade la que él propone. 

Hay que tener en cuenta que si las ideas son buenas generalmente ya existen y si no existen generalmente es que no son buenas. Si un emprendedor no sabe si su idea ya se ha convertido en una empresa, es que no sabe suficiente de su mercado y esa es la primera tarea que tiene por hacer. 

Para buscar las ideas que ya funcionan, el emprendedor ha de navegar por internet. La primera opción es, obviamente, Google, pero hay otras plataformas que pueden ser útiles como, por ejemplo, G2Crowd para una búsqueda de soluciones existentes de software. Alexa o similarweb para análisis de la competencia y clasificación de sitios web y así en otros sectores. 

Una vez hecho el análisis y si la conclusión es positiva podemos suponer que, con una idea viable y un buen equipo, las probabilidades de éxito serán altas.

El mayor error que pueden cometer los emprendedores

Cuando un equipo emprendedor plantea inicialmente el camino a seguir en su proyecto, todo son opiniones (doxa). Sombras de la realidad como en el mito de la caverna.

El llamado mito de la caverna (que no es ningún mito) es una explicación alegórica sobre el conocimiento humano descrita en la República de Platón. En esta descripción metafórica, unos presos en una caverna ven las sombras que se proyectan en la pared procedentes de unos objetos que se mueven y se iluminan por una luz situada detrás. Los presos solo ven las sombras e interpretan lo que representan.

Las imágenes que en un principio tienen los emprendedores sobre las propuestas de valor de su proyecto son solamente eso, sombras de la problemática real de los clientes que los emprendedores en su caverna suponen, pero que normalmente no tienen nada que ver con la realidad.

No hay hechos en la caverna, se ha de salir de ella para ver qué es lo que ciertamente necesitan los clientes. El conocimiento verdadero (episteme) se encuentra en el exterior. Solo con la luz del Sol podremos comprobar si la realidad corresponde o no a las suposiciones que hacemos al observar las sombras.

En el mito de la caverna, uno de los encerrados puede escapar finalmente y ver el panorama a la luz del Sol. Trata de volver a convencer a los otros presos de que la realidad está fuera y es diferente de la interpretación que hacen de las sombras. De la misma forma cuando se ha tenido el contacto con las necesidades de los clientes, se ha de convencer al resto del equipo de que dejen de perseguir sombras.

El objetivo de los emprendedores debe ser salir de la caverna en busca de la realidad y explicarla al resto de los cofundadores para poder tener una estrategia clara y unificada del camino a seguir.

Quedarse en la caverna y desarrollar un proyecto emprendedor sin comprobar si las sombras se corresponden con las necesidades de los clientes, es el mayor error que pueden cometer los emprendedores. 

De una Early-startup a una Ripe-startup

Hay diferentes definiciones de startup. Eso quiere decir que no hay una universalmente aceptada.

Podemos clasificar estas definiciones en dos tipos:

1.       Las que consideran que la empresa está creada y

2.       Las que consideran que todavía no lo está.

En cuanto al primer tipo, la más clásica, hay diferentes versiones. Sin embargo, esta puede ser representativa del concepto:

Una startup es una nueva empresa en fase de desarrollo de mercado, generalmente de alto crecimiento, con un producto/servicio asociado a las nuevas tecnologías o a un modelo de negocio innovador.

Esta definición no precisa cuando una startup deja de serlo. Hay referencias que hacen propuestas, como por ejemplo:

• Cuando tiene más de tres años de vida (en otros sitios se habla de hasta diez años) como empresa.
• Cuando su fuente de inspiración es la competencia.
• Cuando empieza a tener beneficios.
• Incluso, hay quien señala que deja de ser una startup cuando los fundadores trabajan ocho horas diarias o menos.

El problema de la definición clásica no es solo cuando una startup deja de serlo, si no cuando empieza a serlo. ¿Es una startup un proyecto emprendedor que todavía no se ha constituido como empresa? En muchos caso se entiende que sí, pero esto no encaja en la definición.

El segundo tipo de definición tiene una década, y aparece con la metodología del Desarrollo de Clientes de Steve Blank.

La definición de startup en este caso es:

Una startup es una organización temporal cuyo objetivo es encontrar un Modelo de Negocio que funcione (si es posible escalable) en condiciones de gran incertidumbre.

Es frecuente que más que una “organización” sea una “desorganización”, ya que en esta fase los roles de los cofundadores no están bien definidos y todo el mundo hace de todo.

Una startup en este último sentido no es una empresa en pequeño, lo que contradice la definición clásica. Es más bien un experimento cuyo objetivo es encontrar un Modelo de Negocio.

Eric Ries, introduce el concepto de metodología lean en el mundo del emprendimiento para encontrar ese Modelo de Negocio y desarrollar en paralelo el Mínimo Producto Viable (al que yo llamo Vendible). Entendemos la palabra lean como ligero, rápido, enjuto. El término procede la metodología Lean Manufacturing implantada en Toyota para evitar las pérdidas de tiempo o recursos en las operaciones de fabricación. “Fracasa rápido y barato”, decía Eric Ries.

En este caso la startup empieza cuando empieza el proyecto emprendedor y deja de serlo cuando ha encontrado el Modelo de Negocio y empieza a explotarlo.

Este problema de nomenclatura se podría arreglar separando dos nombres diferentes para el que ahora se llama una startup.

Propongo desde estas líneas poner como nombre a un proyecto emprendedor que está buscando el Modelo de Negocio, el de Early-startup para el tipo de startup correspondiente a la segunda definición.

En cuanto a la startup en el sentido clásico la podemos llamar Ripe-startup (ripe en el sentido de madurez) a una startup que ya ha encontrado el Modelo de Negocio y lo está ejecutando como empresa.

Dos nombres diferentes para una desambiguación: En el primer caso se busca el Modelo de Negocio, en el segundo su explotación. El emprendimiento es un camino que va de una Early-startup a una Ripe-startup.

El error de crear la empresa al empezar

Muchos emprendedores cuando tienen un primer prototipo de su dispositivo, sistema o servicio, se plantean constituir una empresa. Y eso lo pretenden hacer, aunque todavía no tengan ningún cliente. ¡¡Gran error!!

Por muy maravilloso que sea nuestro dispositivo, extraordinario nuestro sistema o eficiente nuestro servicio, sin clientes no hay empresa.

Fantaseamos con el acto de constitución de la empresa como el beso de la princesa que convertirá nuestro todavía sapo en un apuesto príncipe. Imaginamos que saldremos de la notaría investidos de un aura que atraerá masivamente a los clientes. Suponemos que los inversores competirán por financiar nuestra empresa. Pensamos que dispondremos de unos estatutos que regularán nuestro funcionamiento y una escritura pública que nos abrirá todas las puertas.

¡¡Todo es un sueño!! Los clientes no vendrán porque tengamos la empresa creada. Los inversores no pondrán un euro si no tenemos clientes. Las puertas seguirán cerradas aunque tengamos una escritura de constitución inscrita en el Registro correspondiente.

En realidad, el sueño es una pesadilla de pérdidas de tiempo, de gastos y, sobre todo, de burocracia, mucha burocracia. Y si nuestra aventura es una de las nueve de cada diez que fracasan, la pesadilla se convierte en un verdadero infierno. Clausurar una empresa es un proceso más burocrático y costoso que crearla. Especialmente porque el cierre se produce cuando ya no queda ni dinero, ni tiempo, ni ilusión.

Para plantearse crear una empresa hay que haber alcanzado dos objetivos:    

1. Disponer de un Mínimo Producto Vendible (no solo viable) y
2. Tener validado el Modelo de Negocio.

Dicho de otro modo, tener los primeros clientes dispuestos a comprar nuestro producto o servicio.

Debemos enfocarnos en nuestro proyecto desde el punto de vista técnico y de negocio. Solamente cuando tengamos que facturar las primeras ventas podemos pensar (no necesariamente hacerlo) en constituir la sociedad, no antes. No cometamos el error de crear la empresa al empezar

Acuerdo de Fundadores

 

Los conflictos entre los fundadores están asegurados por mil motivos como, por ejemplo, el proceso de toma de decisiones. Por eso, lo primero que tienen que hacer es firmar entre ellos un Acuerdo de Fundadores.

En un principio, puede parecer innecesario y hasta improcedente proponer firmar un documento de este tipo. Incluso, puede dar la sensación de que quien lo propone hace una demostración de desconfianza respecto al resto de fundadores. Sin embargo, esta es una de las decisiones más necesarias, ineludibles y urgentes que se debe tomar cuando se crea un equipo de fundadores. Es decir, una startup en el sentido lean.

El Acuerdo de Fundadores es un instrumento para regular el funcionamiento de la startup desde que se crea el equipo de fundadores hasta la constitución de la empresa. Este tipo de acuerdo es diferente al conocido como Pacto de Socios que se firma cuando la startup se constituye como empresa o cuando entran inversores en ella. En nuestro caso los fundadores no son socios porque la sociedad no está todavía legalmente constituida.

El Acuerdo de Fundadores debe contemplar aspectos como las líneas maestras del proyecto, la filosofía y la cultura de la startup, la participación que tendrá cada fundador cuando se cree la empresa en función de dedicación y sus aportaciones en dinero, las condiciones para la marcha de un fundador, el procedimiento para la toma de decisiones, etc.

Cuando hablamos de equipo de la startup (en el sentido lean), hay que distinguir muy bien los diferentes roles de fundador, de trabajador y de aportar recursos para financiar el proyecto. Un fundador puede tener los tres papeles y ha de quedar muy claro que los tres son independientes. Por ejemplo, si un fundador no cumple como trabajador con las responsabilidades asignadas puede ser despedido como tal. Sin embargo, puede mantener su continuidad como fundador. Todo ello ha de quedar muy claro en el Acuerdo de Fundadores.

Los fundadores que trabajan en el proyecto deben recibir un salario en función de su dedicación, de su nivel de responsabilidad y de su capacidad. Es importante poner sueldos de mercado, sin embargo, si no es posible pagar la totalidad del salario, el resto debe constituirse como un préstamo a la startup.

Los fundadores pueden poner dinero en el proyecto. Si la empresa no está todavía constituida se puede considerar que el dinero aportado es un préstamo en el mismo sentido que el trabajo no cobrado. Finalmente, el dinero aportado como trabajo o en efectivo se puede convertir en participaciones de la empresa o devolverse en las condiciones que se determinen en el Acuerdo de Fundadores.

Cuando finalmente se constituye la empresa, es posible valorar como un activo el producto desarrollado/servicio en una cantidad que puede reflejar las aportaciones de cada fundador tanto en dinero como en trabajo y capitalizar dicha inversión en las participaciones de cada socio de la empresa.

Si hay un punto importante que se ha de hacer al principio de crear un equipo emprendedor es dejar las cosas claras y firmadas en un Acuerdo de Fundadores.

 

Análisis de la Idea de Negocio

Entre el descubrimiento de una oportunidad (suceso pasivo) y su impulso (proceso activo), hay una etapa intermedia de análisis de la Idea de Negocio que se realiza en dos pasos.

El primer paso es de reflexión personal, estudio, meditación y búsqueda de información. Por ejemplo, investigar en internet la existencia de empresas que trabajan con productos, sistemas o servicios similares en el mercado.

El segundo paso consiste en contrastar la idea, ya estudiada, con nuestro círculo más próximo de familiares, amigos, colegas y otros contactos. Esta maduración “en voz alta" con personas de nuestro entorno, nos permite recoger respuestas que de alguna manera tienen en cuenta, además de la idea en sí misma, su percepción de nosotros y de nuestras capacidades para llevarla adelante.

De forma recíproca, dado que también nosotros conocemos a nuestros interlocutores, podemos dar mayor validez a sus respuestas en función de quién nos las expone. Por ejemplo, familiares muy allegado como los padres pueden aconsejar abandonar el proyecto porque quieren evitarnos los problemas personales derivados del riesgo de montar un negocio.

El objetivo del análisis de la idea de negocio es “desenamorar" al emprendedor de su idea e introducir percepciones objetivas y externas, pero sinceras y próximas. Las respuestas más valiosas serán de aquellas personas que consideramos más imparciales y conocedoras del tema. Nunca debemos considerar como mejores aquellas respuestas que nos dan la razón para no desilusionarnos.

Para comunicar nuestra idea de negocio se puede preparar una pequeña descripción que permita exponerla en 2 o 3 minutos que dé lugar a sugerencias, comentarios y preguntas, a ser posible críticas, por parte de nuestros interlocutores.

En este resumen del proyecto se ha de explicar el producto o servicio, quienes serían los clientes, qué problema queremos resolver, cómo obtendremos ingresos, la competencia que tendríamos y cual sería nuestra fortaleza. La explicación puede tener diferentes versiones en función del interlocutor. No es lo mismo explicarlo a nuestros padres que a un experto en el tema.

El análisis de la Idea de Negocio no tiene que durar más allá de un par semanas. Si la respuesta fuese positiva pasaríamos a la fase del Modelo de Negocio, si las respuestas fuesen negativas de forma generalizada, lo mejor sería renunciar a la idea lo antes posible. Como propone la Metodología Lean Startup lo mejor es fracasar rápido y barato y para eso lo apropiado es hacer un rápido análisis de la Idea de Negocio.

Emprender no es solamente una cuestión de espíritu

El espíritu de un asalariado es el de una persona que vende su tiempo a otro que le ordena lo que debe hacer con él. Hablamos de una “esclavitud” a tiempo parcial. Por eso el sueño de casi todo empleado es jubilarse para vivir sin tener que depender de su “amo”.

Desde un punto de vista financiero, un empleado invierte tiempo y dinero en formación para después buscar un empleo que le permita rentabilizar dicha inversión. El asalariado se prepara para ser más atractivo que su competencia. Es decir, respecto a aquellos que se sentaron en similares bancadas de otras escuelas o universidades. Su salario no es más que un bien que tiene el precio que determina la relación oferta-demanda del mercado.

Un emprendedor, sin embargo, es un creador que invierte su tiempo en generar ideas e impulsarlas. Su espacio, la aventura, la libertad y el riesgo. Su objetivo, cambiar el mundo o alguna parte de él. Su recompensa, los beneficios por su inversión, pero, sobre todo, la satisfacción por conseguirlo. Por eso, aunque sus recursos les permitan vivir de rentas, los emprendedores continúan activos e impulsan nuevos proyectos o los financian y tutorizan.

Desde un punto de vista financiero, ser emprendedor implica una gran incertidumbre. Por eso, el retorno es mucho mayor si tiene éxito. El valor de una startup cuando ya se ha validado su Modelo de Negocio está en relación directa con la dificultad de lograr las expectativas que se generaron inicialmente.

Impulsar un proyecto emprendedor requiere mantener el entusiasmo que proporciona la ilusión del objetivo a conseguir. Muchas veces esto es condición necesaria pero no suficiente, también se necesitan recursos económicos.

Los recursos necesarios podrían provenir del capital riesgo (Business Angels o Fondos de Capital). Sin embargo, el capital riesgo, solamente invierte cuando considera que hay unas aceptables probabilidades de éxito. La startup debe haber desarrollado un mínimo producto vendible (no solo viable) y tener unos primeros clientes. Adicionalmente, para disponer de ese dinero se ha de constituir legalmente la empresa lo que significa lidiar con el infierno de la burocracia y con gastos permanentes.

Si el capital riesgo no invierte cuando el proyecto es todavía una Idea de Negocio, ¿quién lo hace? En la mayoría de los casos son los propios emprendedores quienes se juegan sus ahorros y su dedicación sin cobrar. Sin embargo, si los emprendedores no pueden financiar el proyecto ni su propia supervivencia, el proyecto no arranca o se detiene.

Para dar soluciones a esta situación se ha lanzado Ekiter. Una plataforma donde obtener recursos a través de campañas de crowdfunding y de colaboraciones. Ekiter evita tener que dilapidar tiempo y dinero en burocracia inútil.

Ser empleado o emprendedor es una cuestión de mentalidad que también afecta a la inversión personal de tiempo y dinero. Aunque es esencial, emprender no es solamente una cuestión de espíritu.