viernes, 15 de diciembre de 2017

Déficit de cultura emprendedora

De la misma forma que en la segunda revolución industrial, la introducción del petróleo y de la electricidad en los sistemas de producción, el transporte y en la agricultura, hicieron desaparecer muchas profesiones y puestos de trabajo, en la actualidad estamos sufriendo una situación parecida con la incorporación de forma masiva de tecnologías que se crean y perfeccionan permanentemente. La revolución en la que nos encontramos, está ocasionando cambios radicales en el mundo empresarial, con la desaparición de sectores completos de producción tal y como las hemos conocido hasta ahora, con los consiguientes costes sociales y personales que de ello se derivan.
Las palabras mágicas, que aparecen en el mundo laboral, son: formación permanente, creatividad, emprendimiento e  intraemprendimiento, como alternativa al puesto de trabajo tradicional, sin cambios y de por vida. Las estructuras productivas están cambiando cada vez más deprisa y quien no se adecúe a los nuevos tiempos estará perdido en un proceso darwiniano en el que solamente sobrevivirán los que mejor se adapten.
Como ejemplos, podemos considerar la comunicación y el intercambio de información y conocimiento digital de todo tipo. Sectores como el editorial, el discográfico, el cine o la prensa, están sufriendo unos cambios radicales en un breve espacio de tiempo. La intermediación está desapareciendo en muchos sectores. La formación como transmisión de conocimiento a través de las vías clásicas presenciales, está empezando a tener alternativas que además permiten una gran agilidad para una formación continua a lo largo de la vida que hoy día se hace indispensable.
Para implantar todos estos cambios, en muchos casos, la tecnología ya existe. La barrera es cultural, no tecnológica y aunque la resistencia de las sociedades más tradicionales al cambio cultural pueda ser considerable, otras comunidades más sensibles a implantar las nuevas formas de hacer y producir no dejarán otra alternativa que seguirlas o encerrarse en sus fronteras físicas y mentales.
Para las sociedades poco innovadoras como la nuestra,  donde las empresas no pueden competir con valor añadido, la única alternativa es competir en coste y que los trabajadores asuman la realidad de unos salarios decrecientes, un índice de paro alto y unas perspectivas de bienestar social muy poco prometedoras. La amenaza de adoptar una solución de este tipo, radica, en que existen muchos países de economías emergentes que pueden llegar a competir con ventaja en precios.
La solución es aumentar la competitividad a través de productos y servicios de alto valor añadido, sin embargo, la transformación de un sistema productivo clásico en un sistema innovador que aumente la competitividad a partir del valor añadido es una solución difícil de conseguir, ya sea porque no se está preparado tecnológicamente, o sobre todo, porque no se es consciente de la gravedad de permanecer enquistados en la tradición.

Las empresas consolidadas son prudentes con hacer innovación radical por el riesgo que entraña. La innovación radical la pueden hacer las nuevas empresas que no tienen demasiado que perder. Empresas que podrían crear los jóvenes bien preparados de las nuevas generaciones, si no fuera por porque nuestra sociedad tiene un importante déficit de cultura emprendedora.

jueves, 30 de noviembre de 2017

Customer Development

Hace ya una década que Steve Blank propuso su idea clave que ha dado lugar al cambio de paradigma en la estrategia de cómo impulsar un proyecto emprendedor para maximizar las probabilidades de éxito. La transformación radical consistió en centrarse en el cliente y no en el producto, es lo que llamó Desarrollo de Clientes en contraposición con el método clásico de desarrollar primero el producto. Blank propuso y desarrollo la idea en su libro The Four Steps to the Epiphany (2005), dando lugar a un gran número de seguidores en lo que se conoce como el Movimiento Lean Startup.
El proceso tal como lo describe Steve Blank comprende dos fases, la primera de Búsqueda dividida en dos pasos (Descubrimiento de Clientes y Validación de Clientes) y una segunda fase de Ejecución con otros dos pasos (Creación de Clientes y Creación de la Empresa). La idea, sin embargo, se  centra más en la primera fase que en la segunda, que estaría enfocada, como el propio Blank dice, en la gestión de la empresa.
En este post propongo una modificación de la idea inicial de Blank, también de cuatro pasos, pero sin dividirlos en fases. También en cada uno de los cuatro pasos se hacen hipótesis y se itera tantas veces como sea necesario para llegar a tener una suposición que consideramos suficientemente válida como para avanzar al siguiente paso.

El primer paso se centra en la idea y en su maduración donde se supone que los clientes existen. En el segundo paso se realiza el Descubrimiento de Clientes que empieza con un primer diseño del Modelo de Negocio utilizando el Full Business Canvas y un Mínimo Demostrador Viable (MVD) para descubrir y encuestar a los potenciales clientes. El tercer paso es la Validación de Clientes utilizando la metodología Lean Startup a base de experimentos para confirmar o desestimar las hipótesis que vamos planteando, hasta tener un Mínimo Producto Vendible (MSP) y donde podemos tener los primeros clientes. Si el proceso tiene respuesta positiva, llegamos al cuarto paso donde se centra en el crecimiento de los clientes y se ha de constituir la empresa para poder facturar.
El cambio de paradigma nació de cuestionar la estrategia clásica para lanzar un proyecto emprendedor como se había hecho tradicionalmente. Desde entonces, la idea original ha ido evolucionando a través de iteraciones como la que se presenta aquí. De cualquier modo el concepto base permanece como la nueva metodología que ha sustituido el Desarrollo de Producto por el Desarrollo de Clientes.

miércoles, 15 de noviembre de 2017

El MVP es en realidad un MVD más un MSP

En la bibliografía de emprendimiento, el Minimum Viable Product (MVP), no tiene un significado claro. En realidad si ya tenemos una primera versión del producto/servicio y se está empezando a vender en un Early Market podemos hablar de Mínimo Producto Vendible (Minimum Saleable Product, MSP). Sin embargo, si el producto/servicio es todavía un concepto en desarrollo, no es todavía un producto, sino una maqueta o un demostrador, entonces podemos hablar de un Mínimo Demostrador Viable (Minimum Viable Demonstrator, MVD).
En realidad, no estamos hablando solamente un problema de denominaciones o incluso del estado de desarrollo del proyecto, sino de cómo vamos a comunicar nuestro proyecto con los potenciales clientes.
Cuando se va a encuestar a los posibles clientes y todavía solamente se tiene un MVD, las preguntas han de tener una estructura muy general y estar diseñadas para saber cómo gustaría que fuese el producto/servicio que pretendemos desarrollar. En esta fase no pretendemos vender nada, lo que queremos es ayuda y conocer su opinión. Esto predispone a nuestro interlocutor a colaborar de una forma abierta. En este caso las encuestas se diseñan de forma abierta y dirigidas a sugerencias y recomendaciones tanto sobre los aspectos y funciones del producto/servicio como las estrategias de comercialización, el soporte post-venta, etc.
En el caso de estar en una fase de MSP, ya tenemos la primera versión del producto/servicio que puede ser interesante para el interlocutor. Las preguntas ya no son generales, sino concretas y van dirigidas a saber en qué condiciones estaría dispuesto a comprarlo. En este caso la posición del posible futuro cliente es muy distinta y muy probablemente menos abierta y confiada.

En el caso del estado de MVD solamente se necesita un esquema o un presentación y si es posible un demostrador. En el caso de MSP se necesita tener un producto vendible, pero no un máximo producto con todas las características deseables, porque para llegar a ellas se necesitará más experiencia, tiempo y dinero. La propuesta final del sistema puede tener multitud de funciones, pero hay que desnudarlo de funciones, hasta dejar las imprescindibles. El MSP ha de ser un primer prototipo, aunque sea limitado a las funciones básicas que el cliente necesita que se cubran. En resumen el MVP es en realidad un MVD más MSP.

martes, 31 de octubre de 2017

Business Idea


El elemento Business Idea del Full Business Canvas es la descripción en pocas palabras  de la Idea de Negocio. Esta breve descripción se puede interpretar como el resumen del Modelo de Negocio, donde se presentan los puntos clave de los 16 elementos del FBC. Podríamos decir que este apartado hace el mismo papel que al Resumen Ejecutivo de un Plan de Empresa donde, en una o dos páginas, se recogen los puntos clave de cada uno de los diferentes sub-planes del mismo, es decir, del Plan Estratégico, del Plan de Marketing, del Plan de Operaciones, del Plan Organizativo o del Plan Financiero. Como ocurre con el Resumen Ejecutivo de un Plan de Negocio, el elemento Business Idea, pretende ser una introducción para que el lector siga estudiando el resto del FBC.
Otra forma de entender este elemento es el de considerarlo de forma aislada e independiente para ofrecer una primera presentación de la idea del proyecto emprendedor y darlo a conocer de un vistazo sin ofrecer excesiva información.
En todo proyecto emprendedor se avanza a través de un proceso iterativo de maduración que parte de la descripción general y normalmente ambigua del concepto inicial, hasta llegar a un diseño detallado del mismo después de hacer modificaciones y cambios más o menos profundos determinados por la aceptación o el rechazo de nuestras hipótesis en función de las respuestas de los potenciales clientes. Sin embargo, en el origen de todo el proceso siempre hay una Business Idea.

domingo, 15 de octubre de 2017

Análisis del Modelo de Negocio


El SWOT (DAFO en castellano), es una metodología nacida en los años 60 en EEUU, que se aplica de forma rutinaria para analizar la situación de una empresa o de un proyecto y poder tomar decisiones para su mejora. En nuestro caso lo aplicamos al análisis del Modelo de Negocio de un proyecto emprendedor. El SWOT es una matriz de 2x2, que desde un punto de vista interno examina las Fortalezas (Strenghts) y las Debilidades (Weaknesses) del proyecto y desde un punto de vista externo estudia las Oportunidades (Opportunities) y las Amenazas (Threats). Dado lo conocido de la metodología, publicamos los cuatro elementos en un solo post.

Fortalezas.- Las Fortalezas son los diferentes recursos internos que permiten a un proyecto emprendedor, tener una ventaja competitiva. Para realizar este análisis deben aplicarse técnicas que permitan identificar y medir los atributos positivos que permiten disponer de una ventaja sobre el resto de la competencia.
Las fortalezas pueden ser financieras, tecnológicas, personal, producción, precios-costes, redes de distribución, capacidad de fabricación, economías de escala, Imagen, marketing, estrategia, capacidad directiva, organización.
El objetivo es analizar las  características, ver cuáles son las más importantes respecto a nuestros competidores y plantear una estrategia para consolidarlas y aumentarlas.
Debilidades.- En el análisis SWOT, las Debilidades son los diferentes rasgos y problemas internos que llevan a un proyecto emprendedor a tener una desventaja competitiva.
Para realizar el análisis interno de la startup deben estudiarse a fondo la situación interna y la comparación con nuestros competidores para identificar dentro de ella, qué atributos negativos nos sitúan en inferioridad respecto a la competencia.
Las debilidades, así como las fortalezas, pueden ser de diferentes tipos, como financieras, tecnológicas, personal, producción, precios-costes, redes de distribución, capacidad de fabricación, economías de escala, Imagen, marketing, estrategia, capacidad directiva, organización, etc.
El objetivo es analizar las  características, ver cuáles son las más importantes respecto a nuestros competidores y plantear una estrategia para corregirlas y eliminarlas o como mínimo reducirlas.
Oportunidades.- Una startup es y depende de su entorno, el análisis externo del SWOT corresponde a las oportunidades y a las amenazas que el contexto representa para el proyecto emprendedor. Un contexto que no se puede modificar desde dentro y la que se ha de responder con una adaptación.
A los factores positivos que nos proporciona el entorno son las oportunidades y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Como ejemplo, podemos reseñar, las tendencias del mercado que puedan favorecernos, una buena coyuntura macroeconómica, avances tecnológicos, cambios sociales y estilos de vida, nuevas normativas legales, etc.
Amenazas
De la misma forma que las oportunidades son factores positivos que presenta el entorno al proyecto emprendedor, las amenazas son los factores negativos. Las mismas preguntas que se hace la startup para las oportunidades sirven para las amenazas, pero en este caso las respuestas son negativas.

Una vez realizado el análisis de los cuatro elementos del DAFO y de todos los factores tanto positivos o negativos, como externos o internos, se han de diseñar las estrategias que pueden ser ofensivas, defensivas, de supervivencia y de estructuración, adecuadas para conseguir los objetivos del proyecto emprendedor a partir del análisis del Modelo de Negocio.


sábado, 30 de septiembre de 2017

Mailstones

Generalmente, el calendario de un proyecto emprendedor suele ejecutarse mucho más lentamente de lo que estaba previsto en un principio. A pesar de esto, es importante fijar hitos (mailstones) relevantes para controlar el grado de cumplimiento y tomar decisiones si el retraso es muy grande.
Los hitos escogidos se hacen corresponder con fechas previstas para su ejecución y los planificamos en función del estado de nuestro proyecto en un momento determinado. Hitos importantes pueden ser: la primera versión del modelo de negocio, la realización del primer MVP, la primera venta, la versión validada del modelo de negocio, la fecha de constitución de la empresa, el punto de equilibrio, etc.

Generalmente, tanto los hitos, como los plazos, se van adaptando al proyecto en función de su evolución, por eso es interesante guardar la serie de los canvas, para tener la secuencia en que se desarrolla el proyecto y ver cómo cambian los objetivos, los conceptos y los plazos de las Mailstones.

viernes, 15 de septiembre de 2017

Metrics

Las métricas se consideran, hoy día, herramientas indispensables para controlar la evolución de una startup. El sistema de control se basa en establecer un conjunto de indicadores relevantes tanto económicos, como no económicos. La idea aparece para empresas clásicas en 1992 en Harvard, en lo que se conoce en castellano como Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoreboard). Se trata de definir unos indicadores relevantes (KPIs, Key Performance Indicators) que nos puedan mostrar el seguimiento de nuestra empresa, de forma rápida e intuitiva.
La extrapolación de la idea a proyectos emprendedores, ha tenido éxito. Hay que medir como evoluciona nuestro proyecto emprendedor que en función de su grado de madurez y para ello utilizaremos diferentes indicadores.
Para validar nuestro modelo de negocio, hemos de medir las respuestas que obtenemos a las pruebas que proponemos para aceptar o rechazar nuestras hipótesis y para ello hay que definir unos KPIs apropiados. Un buen KPI debe ser relevante, cuantificable, específico y comparable. No podemos hacer valoraciones con métricas que realmente no vayan a aportarnos una información relevante para nuestro proyecto, como serían las métricas vanidosas, por ejemplo, las visitas a la web.
Unas KPI’s interesantes son las que se conocen como “Pirate Metrics”: Adquisición (como nos encuentran los clientes), Activación (cuando los clientes profundizan de forma activa),  Retención (cuando lo clientes vuelven), Ingresos (cuando el cliente finalmente compra) y Recomendación (cuando los clientes vienen gracias a otros clientes).
Hay otros KPIs importantes, como el coste de adquisición de un cliente (CAC, Customer Adquisition Cost) o el valor que proporciona un cliente durante su relación con la empresa (LTV, Life Time Value). Nuestro modelo de negocio será viable cuando LTV > CAC
Muchos de estos KPIs son útiles cuando la startup empieza a tener clientes, como por ejemplo, los ingresos recurrentes mensuales (MRR, Month Recurring Revenue) o anuales (ARR, Annual Recurring Revenue) o también los ingresos medios que genera un cliente cada mes (ARPA, Average Revenue Per Account).
Sin embargo, durante toda la vida del proyecto y especialmente  al principio, cuando todavía no hay clientes o muy pocos, hay una métrica transcendental: la Tesorería. Otro KPI ligado a ella es la velocidad con “quemamos” dinero (CBR, Cash Burn Rate). El colapso de la tesorería es una de las causas más frecuentes de fracaso de un proyecto emprendedor. Hay otras informaciones financieras como las que proporcionan el Balance o la Cuenta de Resultados, que también son necesarias en fases posteriores, pero quizás no claves al principio.

Los indicadores son los sensores de nuestra startup. No se trata de tener muchos, sino solamente unos cuantos relevantes que sean nuestras verdaderas Metrics.

jueves, 31 de agosto de 2017

Costs

Los gastos necesarios para llevar el producto al mercado, determinan nuestra estructura costes. Hemos de intentar que estos sean lo más bajos posibles para conseguir la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes. Reducir costes ha de ser un objetivo permanente, sin embargo, esto no tiene por qué repercutir en una bajada de los precios de venta. Hay que tener en cuenta que nuestros beneficios son la diferencia entre los ingresos y los costes.
Los costes pueden ser directos o indirectos. Los costes directos son aquellos que se pueden imputar claramente al producto (por ejemplo, los materiales para hacer un dispositivo), los indirectos son aquellos que se distribuyen entre todos los productos (por ejemplo, los  alquileres de los locales).
Para saber el coste total de un producto se han de calcular los costes directos de hacerlo más imputar los costes indirectos prorrateados.
La estructura de costes depende del modelo de negocio, aunque normalmente entre los costes más importantes suelen estar los salarios, los materiales, los servicios y la publicidad.
Hay factores importantes que pueden disminuir nuestros costes como las economías de escala, cuya eficiencia asociada por lado de la oferta (por ejemplo, negociar a la baja los precios de compra de grandes pedidos) y las economías de gama cuya eficiencia está asociada principalmente a la demanda, como por ejemplo la optimización múltiple de los canales de marketing o distribución. Sin embargo, estas optimizaciones de los costes están ligadas generalmente a grandes empresas.

Hay que tener en cuenta que los costes son algo interno a la startup y no hemos de proporcionar esta información a nadie que no necesite conocerlos de forma indispensable. Incluidos los vendedores. El beneficio de nuestra startup puede estar íntimamente ligado a una gestión óptima de sus Costs.

martes, 15 de agosto de 2017

Revenues

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una startup crea, entrega y obtiene valor. Si la creación y la entrega de valor están orientadas desde la organización hacia los clientes, la obtención de valor para el proyecto emprendedor está ligada a la respuesta de estos hacia la startup.
Las formas de generar ingresos dependen del producto/servicio y del modelo de negocio. Las vías para obtener estos ingresos pueden ser diversas, como: vender productos físicos, cobrar por uso, recurrencias por subscripción, renting/leasing, servicios personalizados, etc.
Dos cuestiones importantes a las que debemos responder respecto a los ingresos, son el cómo y el cuánto pedimos por los productos y servicios que ofrecemos.
Respecto al cuánto, se trata del mecanismo para establecer los precios de la forma más óptima posible. Para hacerlo adecuadamente este proceso requiere un buen nivel de conocimiento y experiencia del sector. La fijación de los precios depende más de la propuesta de valor que ofrecemos al cliente de nuestro producto, que del coste para la empresa. Obviamente, no podemos asumir precios por debajo del coste, pero esta condición solamente sirve para determinar el precio mínimo al que es viable nuestro modelo de negocio.
El precio debe ser una parte del valor que nuestro cliente recibe de nuestro producto. Un 25% es un porcentaje razonable, si es compatible con la competencia. Es importante fijar inicialmente unos precios lo más altos posibles que permitan hacer viable el modelo de negocio dentro de las limitaciones del valor que entregamos al cliente y los precios de la competencia. A igual cantidad de ventas, un precio de un 1% más alto, puede generar hasta un aumento de 10% de beneficio, ya que los costes directos e indirectos están cubiertos. Subir los precios posteriormente, suele ser de difícil justificación ante los clientes. Inicialmente, para entrar en el mercado, es mejor hacerlo con descuentos que con precios bajos. Los descuentos han de ser flexibles, temporales y puntuales, y principalmente aplicables a early adopters que puedan servir como pilotos o prescriptores.
Respecto a los mecanismos para definir los precios, hay dos aproximaciones: Precios estáticos y precios dinámicos. En el primer caso están las listas de precios PVP que pueden matizarse por el  volumen de compras, por el tipo de cliente, o por las especificaciones del producto. En el caso de precios dinámicos están los que pueden determinarse por negociación, en función de la demanda o por subasta.

Hay que tener en cuenta, que aunque nuestros precios de venta pueden ser públicos, los descuentos no tienen por qué serlo, ya que se han de aplicar puntualmente. En definitiva, hay que pensar bien la estrategia para determinación de los precios, ya que esta es la clave para obtener buenos Revenues.

lunes, 31 de julio de 2017

Resources

Para ejecutar un Modelo de Negocio hay que disponer de recursos. Aunque todo el mundo piensa en primer lugar en el recurso financiero, este puede no ser un recurso clave.

El primer recurso clave son las capacidades de los miembros del equipo fundador. No solamente las habilidades técnicas, como la formación tecnológica o los conocimientos de gestión empresarial, sino los comportamientos sociales como la empatía o las conductas honestas, etc.
Los recursos pueden ser de diferentes tipos, en función del Modelo de Negocio, como materiales (maquinaria, locales, medios de transporte,…), humanos (ingenieros, vendedores, diseñadores,…), intangibles (clientes, proveedores, usuarios,…), financieros (capital, líneas de crédito, avales,…) o de  propiedad intelectual (patentes, marcas, copyrights,…).
En otra categoría podríamos encuadrar a los socios estratégicos y que son aquellos recursos imprescindibles tales que sin ellos nuestro Modelo de Negocio sería muy difícil de llevar a cabo con éxito. Por ejemplo, podrían ser suministradores clave, distribuidores exclusivos, instituciones que nos dan soporte, etc.

La respuesta de una startup al mercado está basada en disponer de un patrimonio humano, material, económico o relacional. Para cada Modelo de Negocio los hay que son más importantes que otros y en algún caso,Resources.
alguno de ellos puede ser imprescindible. El verdadero capital de un proyecto emprendedor está basado en la riqueza de todo el conjunto de sus

sábado, 15 de julio de 2017

Competition & Alternatives

El Modelo de Negocio y en particular la Propuesta de Valor son los instrumentos para definir como adquirir una posición en el mercado respecto a los competidores y a las alternativas a nuestro producto o servicio. Acertar en esta definición es clave, ya que nuestros clientes nos van a comparar con ellos para tomar sus decisiones de compra. Por tanto, las dos acciones a realizar son: a) Conocer nuestra competencia más directa, es decir, las empresas que ofrecen similares productos o servicios y b) Definir nuestra propuesta de valor para los segmentos de clientes objetivo y analizar su solapamiento con la oferta existente.
Si el mercado no existe, y no hay ningún producto semejante, hemos dado con un Océano Azul. En este caso, no tenemos que pensar en nuestra competencia actual, aunque si en la futura. Aquí, el problema no es la competencia, sino la creación y apertura de un nuevo mercado, cosa que normalmente no es una tarea fácil. Podríamos decir, que en este caso, el principal competidor es el cliente y el reto, cambiar su inercia mental.
Si el mercado existe, hay que investigar los aspectos más importantes que caracterizan nuestra competencia, como: Identificar qué competidores hay, cuales son los más relevantes, donde operan, su cuota de mercado, quiénes son sus clientes, cuál es su imagen, su prestigio, productos, garantías, etc. Posteriormente al análisis de la competencia, hay centrarse en resaltar la diferencia de nuestra Propuesta de Valor para posicionarse en el mercado. Por ejemplo, si hay productos iguales al nuestro, podemos centrarnos en una propuesta de valor basada en el precio y orientarlo a un segmento de clientes determinado. Por ejemplo, las compañías aéreas low cost se centran un segmento de clientes poco exigente con la comodidad y el servicio en vuelo. Cuando la oferta es exactamente igual, por ejemplo en las franquicias, la diferenciación única es la localización, aunque siempre es posible introducir matices, como podría ser, en la calidad del servicio.
La posición competitiva se puede representar en gráficas y tablas. La más sencilla y visual es la Competitive Positioning Map que es una representación en un sistema de ejes cartesianos, en el plano, normalmente dividido en cuatro cuadros, de las dos características más relevantes y diferenciadoras de nuestro producto, por ejemplo, calidad y precio. En ese gráfico se representan los competidores principales para ver donde se sitúan. La posición ideal sería situarnos en lo más alto y más a la derecha posible.
Otro gráfico de uso relevante es el Strategy Canvas en el que se representan en abscisas las  principales características de los productos y en ordenadas la puntuación (por ejemplo de 1 a 5). Cada producto competidor viene representado por una línea quebrada cuyos segmentos unen los valores de la puntuación para cada característica. La gráfica nos permite conocer de un vistazo nuestra posición respecto a la competencia y seleccionar las características que deberíamos mejorar en función del segmento de clientes al que nos dirigimos.

Para poder competir en el mercado hay que definir una propuesta de valor que se adapte mejor al segmento de clientes objetivo que nuestros Competition & Alternatives.

viernes, 30 de junio de 2017

Channels

Las vías para llegar a los clientes para que nos conozcan y conozcan nuestros productos, evalúen nuestra propuesta de valor, nos compren, les sirvamos correctamente, los mantengamos fieles a través de una relación estable y del soporte post venta, es lo que conocemos como canales.
Los canales pueden ser directos e indirectos. Son directos, aquellos que gestionamos nosotros mismos a través de comerciales, de internet, o una red de comercios propios. Son indirectos, los que utilizan intermediarios para llegar a nuestros clientes, como distribuidores, o redes de comercios de otros. La elección de un tipo de canal u otro, depende del tipo de producto y de cliente. Se pueden compaginar diferentes tipos de canales de forma equilibrada.
Se podrían considerar tres fases a la hora de seleccionar un canal: Una primera fase de aprendizaje donde es aconsejable “salir de la oficina” a conocer el terreno, descubrir los clientes y ver cuál es la respuesta del mercado, el objetivo aquí es aprender, más que vender; una segunda fase de crecimiento para la que se puede utilizar una vía indirecta, por ejemplo, a través de distribuidores que conozcan bien el mercado, esta opción nos puede permitir un abordaje más rápido y barato de los clientes, aunque los márgenes puedan ser menores; en una tercera fase de consolidación, podemos implantar una estrategia de gestionar los canales de forma directa cuando el mercado ya es conocido. Es importante tener abierta la vía para esta última opción adoptando la precaución de que los distribuidores no tengan una exclusiva indefinida y si finalmente los socios/distribuidores han de ser exclusivos, dejar algún canal abierto como, por ejemplo, la venta directa a través de internet.
Entre las técnicas para llegar a los clientes se pueden utilizar las internalizadas como blogs, publicaciones, SEO, webinars, o las externalizadas como publicidad externa (revistas especializadas, prensa, radio, TV), SEM, ferias, etc.
Una vez conseguidos los clientes es importante mantenerlos. Es mucho más fácil vender a un cliente satisfecho, que conseguir uno nuevo. Hay muchos mecanismos para mantener las relaciones con los clientes, como por ejemplo, a través de redes sociales, utilizar la web de la empresa para dar noticias, ofertas o mantener un blog de comentarios.
De todas formas, sin una buena propuesta de valor o sin un buen servicio a nuestros clientes, no habrá forma de hacer funcionar nuestra startup ni con los mejores channels.

jueves, 15 de junio de 2017

Market

Una vez seleccionado nuestro segmento de clientes hemos de hacernos varias preguntas sobre nuestro mercado, como por ejemplo ¿Cuán grande es? ¿Qué características tiene? ¿Cuál sería nuestra cabeza de playa? El análisis del mercado es muy importante porque nos muestra cómo nos debemos dirigir a él.
  • En primer lugar está el tamaño del mercado que se mide como la cantidad de dinero que moviliza. Hay diferentes formas de medirlo. En primer lugar un proceso top-down que consiste en ver el tamaño que tiene el mercado global de nuestro producto o servicio, (TAM: Total Available or Addressable Market) y deducir de aquí, el posible mercado que podría existir para nuestra oferta. En segundo lugar un análisis botton-up para analizar el mercado que podríamos cubrir con nuestro modelo de negocio actual, (SAM: Served Available Market) y el mercado objetivo al que nosotros pretendemos dirigirnos basándonos en los recursos de los que disponemos (SOM: Serviceable Obtainable Market).
  • En segundo lugar hemos de tener en cuenta las características de nuestro mercado. Si ya existe o es nuevo y lo vamos a crear, si es un mercado en crecimiento o en decrecimiento, si está concentrado o distribuido, etc.
  • En tercer lugar hemos re-segmentar el mercado, buscando lo que sería nuestro mercado cabeza de playa (Beachhead Market), aquella parte de nuestro SOM por el que vamos a empezar. 
Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores es intentar abarcar más de lo que permiten los recursos existentes, tanto en cuanto la diversificación de los segmentos de clientes, como en la extensión de cada segmento. La respuesta a estos errores es enfocarse. Se puede pensar en grande, pero se debe empezar a actuar en pequeño y si el modelo de negocio lo admite, en cercanía. Una vez que el modelo de negocio está validado y la cabeza de playa está consolidada, es el momento de pensar en comenzar la expansión, pensando en el Served Available Market.

miércoles, 31 de mayo de 2017

Solutions

La respuesta de nuestra propuesta de valor para las actividades, problemas y mejoras de las actividades de nuestros clientes son la oferta de nuestros productos o servicios. Lo que en el Value Proposition Canvas se llama el Value Map.
El elemento Solutions se ha de ajustar al elemento Pains & Gains dando respuesta a  las actividades del cliente, resolver los problemas y proporcionar mejoras en sus trabajos. Estas propuestas pueden ser físicas, financieras, digitales, intangibles, etc.
  • En primer lugar hemos de hacer una lista completa de las características de nuestros productos y servicios que puedan ser interesantes para nuestro segmento de clientes o para los usuarios, posteriormente hemos seleccionar aquellas que se adaptan a sus actividades y ordenarlas a partir de las más esenciales.
  • En segundo lugar hemos de adaptar las soluciones a los problemas de nuestros clientes, reduciendo sus costes, eliminando dolores de cabeza, facilitando las tareas, eliminando riesgos, rebajando efectos colaterales, erradicando errores. Estas soluciones se ordenarían por un criterio de relevancia.
  • En tercer lugar hemos de imaginar cuales de nuestras ideas de mejoras podrían agradar a nuestros clientes o usuarios, por ejemplo, para mejorar su imagen, aumentar la potencia o velocidad para facilitar sus tareas, mejorar el diseño, la fiabilidad, etc. Finalmente todas ellas ordenadas por su importancia para el cliente.


Las soluciones se han de adaptar a nuestro segmento de clientes, de forma que si tenemos varios segmentos de clientes, probablemente tendremos que acabar haciendo un canvas para cada uno de dichos segmentos, aunque empecemos con un solo canvas para todos ellos. El regalo de nuestras propuestas de valor para los problemas o las satisfacciones de nuestros clientes son las Solutions.

lunes, 15 de mayo de 2017

Pains & Gains

Este elemento del FBC es muy importante. De hecho, los creadores del Model Business Canvas, crearon posteriormente otro canvas que recogía la ausencia en el original para resolver esta necesidad y al que han llamado Value Proposition Canvas, adicionalmente han escrito un libro como guía para trabajar con él titulado Value Proposition Design.
El Value Proposition Canvas, del cual ya hablamos aquí en este mismo blog, tiene dos partes una de ellas dedicada al cliente llamado Customer Profile y una segunda dedicada a la resolución de los problemas y aportación de las mejoras llamada Value Map. El elemento del FBC al que denominamos Pains & Gains hace referencia al Customer Profile, es decir, a los problemas y a las mejoras de nuestros clientes.
En este elemento se plasman los tres aspectos de la actividad diaria de nuestro cliente:
  • En primer lugar, describiremos las tareas relevantes para desarrollar su trabajo. Es importante conocer los procesos que ha de ejecutar, tanto los rutinarios como los menos habituales para poder aportar soluciones o mejoras. Las ocupaciones de nuestros clientes pueden ser funcionales, sociales o emocionales. Finalmente se trata de enumerar estas tareas y ordenarlas por orden de interés para el cliente.
  • En segundo lugar se han de conocer y señalar cuáles son las dificultades y los inconvenientes más importantes que tiene nuestro cliente al realizar su trabajo, tales como coste, frustración, fallos, riesgos o barreras. Enumerarlas y ordenarlas por orden de importancia para el clien.
  • En tercer lugar, debemos conocer, imaginar y describir aquellas mejoras que beneficiarían los procesos de nuestros clientes, incluso, aunque nuestros clientes no las esperen. Igualmente se generaría una lista y se ordenaría en función de las más interesantes.

Todo este conocimiento es necesario adquirirlo para desarrollar nuestra propuesta de valor y para ellos es necesaria una comunicación estrecha con los clientes para conocer que hace y como lo hace, todo ello con el objetivo de eliminar sus problemas y proporcionarle satisfacciones. Es decir, trabajar detalladamente el elemento Pains & Gains.

domingo, 30 de abril de 2017

Barcelona como hub europeo de emprendimiento digital (Publicado en Tecnonews el 26/04/2017)

Hace algunas semanas, el Financial Times glosaba en un artículo, la posición relevante de Barcelona como ciudad europea en la creación de startups digitales. Barcelona ocupa la novena posición de entre 60 ciudades europeas después de Londres, Estocolmo, Ámsterdam, Helsinki, París, Berlín, Copenhague y Dublín. El Financial Times extrae estos datos del EDCi2016 (digitalcityindex.eu) y menciona como puntos fuertes el entorno de la propia ciudad, la inversión, los espacios de co-working, las aceleradoras o los acontecimientos internacionales.
Para llegar hasta aquí, tanto  desde el sector público, con instituciones como Barcelona Activa, Catalunya Emprèn, ACCIÓ o la Secretaria d’Universitats i Recerca, como desde la iniciativa privada, con la creación de numerosas incubadoras y aceleradoras, la existencia de abundantes inversores, ya sean plataformas de Crowfunding, Angel Investors o fondos de Venture Capital,  están aportando una gran vitalidad a las iniciativas emprendedoras. Así mismo, también contribuyen a este éxito, los numerosos eventos que se realizan en la ciudad y su entorno, como conferencias, concursos, seminarios, ferias o congresos, como por ejemplo, el 4YFN o Bizbarcelona.
La existencia de un notable ecosistema emprendedor, es una buena noticia para el futuro de la sociedad barcelonesa y su entorno. Las empresas innovadoras disruptivas son las jóvenes, las recién creadas, las startups. Cuando pierden su tracción inicial, se hacen grandes y conservadoras, pasan de depender de las ilusiones de sus fundadores, a la voracidad de los bolsillos de sus accionistas. Así ha sucedido con referentes como Apple, que de estar impulsada por un gran innovador como Steve Jobs, ha pasado a estar administrada por un buen gestor como Tim Cook. Google, otro referente innovador, en realidad obtiene más del 90% de sus ingresos de su actividad tradicional: la publicidad, basada en aquello que creó hace ya años. Las mediáticas innovaciones que realiza actualmente, no parecen otra cosa que demostraciones orientadas a su propia auto-publicidad.
La abundancia de innovación disruptiva germina cuando hay emprendedores dispuestos a desplegar sus esfuerzos en una tierra fértil donde sembrar sus ideas, abonada con talento, regada con abundantes inversiones y con un clima cultural y social sensibilizado para apreciar la creatividad y el riesgo. Desde un punto de vista biológico, hablaríamos de un ecosistema con una rica biocenosis y un buen biotopo. 
Del ecosistema emprendedor de Barcelona, la diversidad es su mayor riqueza, aunque algunos alerten de que tanta multiplicidad está formando una burbuja. No es esa mi opinión, no se puede hablar de burbuja porque haya muchos actores y no estén estructurados. Cuanta más competencia y diversidad (y me atrevería a añadir cierto caos) mejor para sistemas como este, de alta entropía, que se estructuran de forma natural como redes auto-organizativas. Lo que de verdad sería peligroso para el sistema, es que algún político burócrata propusiese “ordenar el sector”, cosa que podría significar el principio del fin de Barcelona como hub europeo de emprendimiento digital.

  

sábado, 15 de abril de 2017

Value Propositions

Las Propuestas de Valor describen los beneficios que los clientes o los usuarios pueden esperar de nuestros productos o servicios. Para un cliente o a un usuario, una propuesta de valor es aquella característica de nuestro producto o servicio que le resuelve un problema, le cubre una necesidad o le proporciona una satisfacción.
El elemento Propuesta/s de Valor, es el que aparece con mayor frecuencia en todos los canvas. En el Full Business Canvas también. En algunos, como en el Lean Canvas, se hace hincapié en que la propuesta de valor sea única. Sin embargo, en otros casos se considera que pueden ser más de una.
Las Propuestas de Valor se representan generalmente por un paquete regalo, porque simboliza la oferta que más ilusión puede hacerles a nuestros clientes. El valor que ofrecemos con nuestra propuesta no es lo mismo que el precio del producto o servicio, aunque una propuesta de valor podría ser la de proponer un precio muy ajustado.
El valor de nuestra oferta para un cliente o usuario podría ser la potencia, el diseño, la marca, la velocidad, la imagen, la novedad, la usabilidad,… Por ejemplo, una camiseta puede tener el mismo tejido, el mismo precio, el mismo formato, pero quizás en ella aparecen los colores de mi equipo. Su valor para mí no es igual que si esa misma camiseta tiene los colores del equipo rival, incluso si esa misma camiseta tiene además de los colores de mi equipo, una etiqueta de una marca de moda, que le proporciona una imagen de distinción y por lo que estamos dispuestos a pagar un precio más alto por ella. Muchos productos tienen una carga emocional o estética que los hace atractivos aunque  racionalmente no los compraríamos. De aquí aquel principio de Steve Jobs de Sell dreams, not products.

Sea emocional o racional, nuestras propuestas de valor son la razón que nos hace distintos y por las que los clientes o usuarios nos escogen a nosotros y no a la competencia. Por tanto, se ha de hacer hincapié en qué es aquello que nos hace diferentes ante nustros clientes y que les ofrecemos que les pueda atraer para que nos prefieran. Esas características que nos diferencian, son las que nos permitirán posicionarnos en el mercado. Debemos considerar muy seriamente la conveniencia de impulsar un modelo de negocio, si no tenemos ninguna característica diferencial relevante en nuestro producto o servicio que nuestros clientes puedan apreciar como verdaderas Value Propositions.

viernes, 31 de marzo de 2017

Customers & Users

En los 16 elementos del Full Business Canvas (FBC) hay sugerencias en forma de frases esquemáticas que pretenden dar una idea de que anotar en cada uno de dichos elementos que componen el canvas y que entendemos que es importante para nuestra startup. Algunas de estas frases están en negrita para resaltar su importancia.
El primer elemento del Full Business Canvas está dedicado a los clientes y a los usuarios. Los clientes son la parte más importante de un proyecto emprendedor, simplemente, sin ellos no hay empresa. Debemos definir los segmentos de clientes a los que debemos dirigirnos y también los que debemos obviar (al menos de momento).
Los segmentos de clientes pueden ser muy diversos como un mercado masivo (la electrónica), o un mercado segmentado (clase turista o business en las líneas aéreas) o diversificado (Amazon es un e-commerce y también da servicios en la nube).
Debemos definir nuestro cliente prototipo, su edad, su sexo, su formación, su nivel económico, su entorno de vida, etc. También debemos descubrir quiénes son los posibles early adopters de nuestros productos o servicios.
En muchos casos nuestros clientes no son nuestros usuarios, por ejemplo, una App para buscar hoteles, es gratis para los usuarios, nuestros clientes son los que ofrecen las habitaciones a través de la App y son estos los clientes porque son los que pagan. Sin embargo, aunque los que paguen sean los hoteles, estos no lo harán si no tenemos suficientes usuarios.
En un principio podemos poner todos los segmentos de clientes a los que nos dirigimos en el mismo canvas, pero posteriormente los deberemos separar en diferentes canvas, si cada segmento tiene características muy diferentes.

Hay que tener siempre en cuenta que cuando definimos los contenidos de los elementos del canvas, solo proponemos hipótesis que debemos verificar. Un canvas no es más que un borrador de trabajo y todo lo que vamos escribiendo en él en las diferentes versiones, lo tenemos que confirmar o cambiar interactuando con los potenciales clientes. En particular, lo que debemos validar en primer lugar es quienes son nuestros Customers & Users.

miércoles, 15 de marzo de 2017

El Full Business Canvas

Por último quiero hablar de un canvas que contempla casi todos los puntos clave de los canvas que hemos comentado anteriormente, se trata del Full Business Canvas (FBC).
A parte de la información relativa a las coordenadas del proyecto, como son el nombre, el autor o autores del canvas, la fecha y la versión, el FBC tiene un elemento que describe la Business Idea y otros 16 elementos divididos en cuatro secciones de cuatro elementos cada una.
La primera sección (Outside) hace referencia al exterior de la startup. Sus cuatro elementos son: 1 Customers & Users, 3 Pains & Gains, 5 Market y 6 Competition & Alternatives.
La segunda sección (Inside) hace referencia a como desde el interior de la startup se da respuesta a ese reto exterior de la primera sección. Sus cuatro elementos se corresponden con los de la sección del exterior: 2 Value Propositions, 4 Solutions, 6 Channels y 7 Resources & Partners.
La tercera sección (Data) se enfoca a obtener y determinar los datos y resultados más importantes para valorar de forma objetiva el funcionamiento de nuestra startup. Estos cuatro elementos son: 9 Revenues, 10 Costs, 11 Metrics y 12 Milestones.
Finalmente la cuarta sección (Analysis) trata de dar una visión estratégica de la startup. Los cuatro elementos de esta sección no son más que el DAFO de la startup y que otros canvas presentan parcialmente de forma implícita: 13 Strenghs, 14 Weaknesses 15 Opportunities y 16 Threats.

El FBC recoge en sus elementos casi toda la información relevante del Modelo de Negocio distribuida en el resto de los canvas más conocidos. Por eso le hemos llamado el Full Business Canvas

martes, 28 de febrero de 2017

Escoger el canvas que mejor se adapta a cada proyecto emprendedor

De la misma forma que para pintar un motivo determinado con unas técnicas dadas necesitamos el lienzo adecuado, para un proyecto emprendedor debemos escoger el lienzo (canvas) que mejor se adapta a él.   
En el post anterior comentamos el Lean Canvas y sus diferencias con el MBC. En este post vamos a comentar otros canvas que han sido creados para adaptarse a proyectos y equipos diferentes.
FTE Canvas: Es una evolución de Lean Canvas que se enfoca fundamentalmente en los Paid Users. La distribución es diferente y tiene 13 bloques separados con un flujo de desarrollo que va de izquierda a derecha empezando por los Early buyers. Hace hincapié en las métricas a las que dedica tres bloques, lo que parece exagerado, sin embargo, no habla de la competencia, aunque si de las alternativas. También dedica un bloque a los costes, pero no habla de los ingresos.
Buyer Persona Canvas: Es un canvas interesante que no se centra en el Modelo de Negocio y no tiene los bloques clásicos como el de la propuesta de valor, el mercado o los KPI’s, ni tampoco el bloque de costos o el de ingresos.  Su foco se centra en la descripción del proceso de la venta. Estructura en 10 bloques las ideas que se han de tener en cuenta para vender: Como es el arquetipo del comprador (persona), porque compra, como piensa, los influenciadores o el equipo comprador.
Ice House Opportunity Discovery Canvas: Tiene una estructura diferente del resto de los canvas, aunque también tiene 9 bloques como el BMC. El objetivo es fomentar que se piense críticamente a aprender y resolver problemas en circunstancias de gran incertidumbre como pasa en un proyecto emprendedor. Los bloques proponen describir en formato texto en cada uno de ellos, un punto importante de la parte del Modelo de Negocio que está más próxima al mercado, como el problema a resolver, la idea de producto o servicio,  como los clientes compraran el producto o servicio, como es la competencia o cuán grande es el mercado. Sin embargo, no se tocan aspectos del BackOffice de la startup, como los costes, los ingresos, los recursos, los partners, o las métricas.
Product Canvas: Es un canvas enfocado como una herramienta de planificación que permite describir y pivotar la estrategia de producto. Es una mezcla del BMC y el Lean Canvas, pero introduce bloques como,  Key Stakeholders, Key Success Factors o Existing Alternatives. Divide el canvas en dos partes Market/Customer y Product/Business. Como curiosidad los bloques están cambiados de lado respecto al BMC/Lean Canvas.
Hay otros canvas que solamente voy a mencionar, como son el Service Model Canvas , el Social Business Model Canvas u Open Business Canvas  que se enfocan, por ejemplo, en proyectos de sectores como el de servicios o en el emprendimiento social.

Los canvas pueden ayudarnos en la descripción de nuestro proyecto. Cada uno de ellos tiene características que le permiten responder mejor a nuestras necesidades específicas. Lo que hay que hacer es escoger el canvas que mejor se adapta a cada proyecto emprendedor.

miércoles, 15 de febrero de 2017

Lean Canvas


En el post anterior comentamos que hablaríamos de otros canvas diferentes del Model Business Canvas (MBC). Aquí comento el más conocido de ellos.
Todos los canvas tienen en común que son una descripción gráfica del modelo de negocio donde se plasman las hipótesis y se modifican a partir de las interacciones con los potenciales clientes hasta conseguir un negocio viable, y hacer todo ello iterativamente, ágil y de forma colaborativa con el equipo emprendedor. En realidad, un canvas no es más que un lenguaje que permite explicar el modelo de negocio y hacer cambios fácilmente constituyendo de esta forma una metodología de trabajo.
El canvas más utilizado después del BMC, es el Lean Canvas de Ash Maurya, cuya guía es el libro del autor titulado Running Lean. El Lean Canvas mantiene la estructura gráfica, el tamaño y la posición de los nueve bloques del BMC, dando, a primera vista, el aspecto de tener su mismo formato. Sin embargo, esta semejanza, es en realidad aparente, ya que se introducen cambios notables en los tres bloques más grandes del BMC, como la inclusión de sub-bloques sin separación para que se mantenga el aspecto del BMC,  además se  cambia el título y el objetivo de otros bloques menores, como ahora comentamos.
El bloque de Customer Segments del BMC, se mantiene, pero aparece un sub-bloque sin división alguna que hace referencia a los Early Adopters. Esta es una inclusión a mi entender acertada ya que es uno de los objetivos que ha de considerar el emprendedor para priorizar sus primeros clientes.
El nombre del bloque de Value Propositions lo modifica por el de Unique Value Proposition, a mi parecer desacertadamente, ya que la oferta que podemos hacer a los clientes puede tener más de una propuesta de valor. Adicionalmente introduce sutilmente el sub-bloque High Level Concept donde se describe el concepto de la propuesta de valor, que a mi entender no sería necesario ponerlo como un sub-bloque. De hecho los sub-bloques no tienen mucho sentido.
El tercer gran bloque del BMC que cambia es el de Key Partners. En este bloque el objetivo desaparece y se cambia por el de Problem y menciona que se citen 3 problemas. No se entiende porque el nombre del bloque no es Problems (en plural) ni porque han de ser tres y no dos o cinco. Adicionalmente, hay un sub-bloque de Existing Alternatives. No parece el lugar más acertado para hablar de la competencia (en algunas versiones posteriores del canvas no aparecen estos sub-bloques)
En el resto de los bloques sustituidos desaparece el de Key Activities del BMC que se sustituye por Solution, y habla de tres características en relación al bloque de Problem. El cambio me parece acertado ya que es más interesante describir la solución que hablar de cuáles son las actividades de la startup. El segundo bloque sustituido es el Key Resources que se sustituye por Metrics, cosa que también me parece acertada ya que hay que medir cómo evolucionará la startup y para ello son necesarias las métricas, aunque estás también podrían ponerse cuando la startup empiece a tener Traction.
Por último el bloque de Customer Relationship desaparece y se sustituye por otro que trata de las barreras de entrada como es Unfair Advantatge  que también parece más interesante que el objetivo de este bloque en el BMC.

En resumen, el Business Model Canvas tiene defectos importantes que aunque Ash Maurya no los logra solucionar totalmente, si se mejoran en el diseño del Lean Canvas.

martes, 31 de enero de 2017

Una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

Cuando Steve Blank publicó su libro The Four Steps to the Epiphany en 2005, vino a mostrar que lo importante de un proyecto emprendedor era el desarrollo de clientes y no redactar el clásico Business Plan de decenas de páginas, que no servían para nada. A partir de aquí se lanzó el movimiento Lean Startup, cuyo objetivo era diseñar una descripción concisa de los fundamentos claves del proyecto emprendedor y validarlos de la forma más ágil y rápida posible, interactuando con los potenciales clientes para confirmar o desechar las hipótesis de partida. El nuevo instrumento es el Business Model (BM), cuyo objetivo es narrar de forma concisa y flexible los elementos clave del proyecto emprendedor.
La descripción necesaria para tener un BM fácilmente transformable hasta conseguir un negocio viable, requería disponer de una herramienta ágil que permitiese crear fácilmente nuevas versiones del mismo. La solución fue un documento gráfico donde expresar hipótesis y descartarlas o confirmarlas, en función de la interacción con los potenciales clientes y hacerlo de forma colaborativa entre todo el equipo emprendedor. La solución fue la creación del Business Model Canvas.
El Business Model Canvas (BMC) se creó en 2007, como un esquema gráfico que representaba en nueve bloques, los elementos clave de un Modelo de Negocio. Para utilizar el BMC se recomendó imprimirlo en papel (mejor en un DinA2 o un DinA3) y colgarlo en un lugar que permitiese una interacción a todo el equipo fundador, poniendo y quitando pos-it’s (no escribiendo sobre él), de tal forma que se coleccionase la evolución del modelo de negocio del proyecto emprendedor. Junto al BMC, A. Osterwalder e Y. Pigneur, publicaron en 2009 el libro titulado Business Model Generation que ha supuesto la guía indispensable para trabajar con el BMC.
El BMC ha sido un gran éxito y de la web donde se encuentra, se han bajado, según los autores, cinco millones de copias. Sin embargo, los nueve bloques y los tamaños de los mismos no han sido del todo afortunados. Esto ha dado lugar a la aparición de numerosos canvas diferentes por parte de otros autores que han mantenido la misma filosofía de trabajo, pero han cambiado los bloques, su tamaño o su distribución. De ellos hablaremos en otro post.
Uno de las carencias importantes del BMC, era la relación de sus dos bloques fundamentales: Value Propositions y Customer Segments. En su trabajo diario, los clientes de los segmentos que hemos escogido, tienen problemas que querrían tener resueltos, deseos que querrían ver cubiertos y a veces otras aportaciones que podríamos proporcionarles y que todavía no saben cómo pueden ayudarles.

Para complementar el vacío de la relación entre los dos bloques clave del BMC, se creó en 2011 otro nuevo canvas: el Value Proposition Canvas (VPC). El VPC tiene dos grandes bloques: el Customer Profile y el Value Map. Ambos divididos a su vez en tres sub-bloques. Este nuevo canvas está inspirado en el Empathy Map de Dave Gray. El VPC tiene también su guía de trabajo que es el libro Value Proposition Design también publicado por Osterwalder y Pigneur junto a G. Bernarda y A. Smith en 2014. Para validar el Modelo de Negocio, el Business Model Canvas tiene ahora como complemento una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

domingo, 15 de enero de 2017

Los posibles segmentos de clientes

Hace algún tiempo se admitía que era la idea, pero actualmente se considera que son los clientes la parte más importante de un proyecto emprendedor, sin ellos no hay empresa. Por tanto, debemos pensar siempre en los clientes como el objetivo central de nuestra startup. Sin embargo, hay que seleccionar y tener siempre presente los segmentos de clientes a los que queremos dirigirnos y los segmentos que debemos dejar a un lado (al menos de momento).
La forma en que nos relacionaremos con los clientes dependerá de cómo son, si constituyen un mercado masivo (como el de la electrónica), o segmentado (como los viajeros de líneas aéreas, clase turista, clase preferente o primera clase) o diversificado (Amazon como un e-commerce y como proveedor de almacenamiento en la nube).
Para “materializar” nuestro prototipo de cliente que nos ayude a enfocar nuestras ventas, hemos de definir sus características (lo que Bill Aulet llama Persona), concretando su edad, su sexo, su formación, su nivel económico, su entorno de vida, etc.
Aunque es importante tener bien definido nuestro cliente arquetipo, en un principio hemos de dirigirnos a un grupo específico de ellos que son sensibles con las novedades de nuestro producto o servicio, aunque estas tengan todavía aspectos por pulir y mejorar, son los early adopters de nuestros productos o servicios.
También debemos distinguir, si es el caso, nuestros clientes de nuestros usuarios. Por ejemplo, en un Blog de gastronomía, cine o música, los usuarios son los que visitan los contenidos y al hacerlo encuentran publicidad y recomendaciones. Un ejemplo podría ser Spotify Gratis. Los clientes son aquellos que pagan por tener publicidad, pero si no hay usuarios tampoco habrá clientes. En otras ocasiones los usuarios y los clientes coinciden, por ejemplo, es el caso de Spotify Premium.

Los Segmentos de Clientes y el Valor Añadido son los dos bloques fundamentales de todo Modelo de Negocio. Sin embargo, cuando inicialmente definimos nuestros segmentos de clientes, tenemos que partir de la base de que solamente son hipótesis que tenemos que confirmar o descartar a partir de interactuar con los posibles segmentos de clientes.