jueves, 15 de junio de 2017

Market

Una vez seleccionado nuestro segmento de clientes hemos de hacernos varias preguntas sobre nuestro mercado, como por ejemplo ¿Cuán grande es? ¿Qué características tiene? ¿Cuál sería nuestra cabeza de playa? El análisis del mercado es muy importante porque nos muestra cómo nos debemos dirigir a él.
  • En primer lugar está el tamaño del mercado que se mide como la cantidad de dinero que moviliza. Hay diferentes formas de medirlo. En primer lugar un proceso top-down que consiste en ver el tamaño que tiene el mercado global de nuestro producto o servicio, (TAM: Total Available or Addressable Market) y deducir de aquí, el posible mercado que podría existir para nuestra oferta. En segundo lugar un análisis botton-up para analizar el mercado que podríamos cubrir con nuestro modelo de negocio actual, (SAM: Served Available Market) y el mercado objetivo al que nosotros pretendemos dirigirnos basándonos en los recursos de los que disponemos (SOM: Serviceable Obtainable Market).
  • En segundo lugar hemos de tener en cuenta las características de nuestro mercado. Si ya existe o es nuevo y lo vamos a crear, si es un mercado en crecimiento o en decrecimiento, si está concentrado o distribuido, etc.
  • En tercer lugar hemos re-segmentar el mercado, buscando lo que sería nuestro mercado cabeza de playa (Beachhead Market), aquella parte de nuestro SOM por el que vamos a empezar. 
Uno de los errores más frecuentes de los emprendedores es intentar abarcar más de lo que permiten los recursos existentes, tanto en cuanto la diversificación de los segmentos de clientes, como en la extensión de cada segmento. La respuesta a estos errores es enfocarse. Se puede pensar en grande, pero se debe empezar a actuar en pequeño y si el modelo de negocio lo admite, en cercanía. Una vez que el modelo de negocio está validado y la cabeza de playa está consolidada, es el momento de pensar en comenzar la expansión, pensando en el Served Available Market.

miércoles, 31 de mayo de 2017

Solutions

La respuesta de nuestra propuesta de valor para las actividades, problemas y mejoras de las actividades de nuestros clientes son la oferta de nuestros productos o servicios. Lo que en el Value Proposition Canvas se llama el Value Map.
El elemento Solutions se ha de ajustar al elemento Pains & Gains dando respuesta a  las actividades del cliente, resolver los problemas y proporcionar mejoras en sus trabajos. Estas propuestas pueden ser físicas, financieras, digitales, intangibles, etc.
  • En primer lugar hemos de hacer una lista completa de las características de nuestros productos y servicios que puedan ser interesantes para nuestro segmento de clientes o para los usuarios, posteriormente hemos seleccionar aquellas que se adaptan a sus actividades y ordenarlas a partir de las más esenciales.
  • En segundo lugar hemos de adaptar las soluciones a los problemas de nuestros clientes, reduciendo sus costes, eliminando dolores de cabeza, facilitando las tareas, eliminando riesgos, rebajando efectos colaterales, erradicando errores. Estas soluciones se ordenarían por un criterio de relevancia.
  • En tercer lugar hemos de imaginar cuales de nuestras ideas de mejoras podrían agradar a nuestros clientes o usuarios, por ejemplo, para mejorar su imagen, aumentar la potencia o velocidad para facilitar sus tareas, mejorar el diseño, la fiabilidad, etc. Finalmente todas ellas ordenadas por su importancia para el cliente.


Las soluciones se han de adaptar a nuestro segmento de clientes, de forma que si tenemos varios segmentos de clientes, probablemente tendremos que acabar haciendo un canvas para cada uno de dichos segmentos, aunque empecemos con un solo canvas para todos ellos. El regalo de nuestras propuestas de valor para los problemas o las satisfacciones de nuestros clientes son las Solutions.

lunes, 15 de mayo de 2017

Pains & Gains

Este elemento del FBC es muy importante. De hecho, los creadores del Model Business Canvas, crearon posteriormente otro canvas que recogía la ausencia en el original para resolver esta necesidad y al que han llamado Value Proposition Canvas, adicionalmente han escrito un libro como guía para trabajar con él titulado Value Proposition Design.
El Value Proposition Canvas, del cual ya hablamos aquí en este mismo blog, tiene dos partes una de ellas dedicada al cliente llamado Customer Profile y una segunda dedicada a la resolución de los problemas y aportación de las mejoras llamada Value Map. El elemento del FBC al que denominamos Pains & Gains hace referencia al Customer Profile, es decir, a los problemas y a las mejoras de nuestros clientes.
En este elemento se plasman los tres aspectos de la actividad diaria de nuestro cliente:
  • En primer lugar, describiremos las tareas relevantes para desarrollar su trabajo. Es importante conocer los procesos que ha de ejecutar, tanto los rutinarios como los menos habituales para poder aportar soluciones o mejoras. Las ocupaciones de nuestros clientes pueden ser funcionales, sociales o emocionales. Finalmente se trata de enumerar estas tareas y ordenarlas por orden de interés para el cliente.
  • En segundo lugar se han de conocer y señalar cuáles son las dificultades y los inconvenientes más importantes que tiene nuestro cliente al realizar su trabajo, tales como coste, frustración, fallos, riesgos o barreras. Enumerarlas y ordenarlas por orden de importancia para el clien.
  • En tercer lugar, debemos conocer, imaginar y describir aquellas mejoras que beneficiarían los procesos de nuestros clientes, incluso, aunque nuestros clientes no las esperen. Igualmente se generaría una lista y se ordenaría en función de las más interesantes.

Todo este conocimiento es necesario adquirirlo para desarrollar nuestra propuesta de valor y para ellos es necesaria una comunicación estrecha con los clientes para conocer que hace y como lo hace, todo ello con el objetivo de eliminar sus problemas y proporcionarle satisfacciones. Es decir, trabajar detalladamente el elemento Pains & Gains.

domingo, 30 de abril de 2017

Barcelona como hub europeo de emprendimiento digital (Publicado en Tecnonews el 26/04/2017)

Hace algunas semanas, el Financial Times glosaba en un artículo, la posición relevante de Barcelona como ciudad europea en la creación de startups digitales. Barcelona ocupa la novena posición de entre 60 ciudades europeas después de Londres, Estocolmo, Ámsterdam, Helsinki, París, Berlín, Copenhague y Dublín. El Financial Times extrae estos datos del EDCi2016 (digitalcityindex.eu) y menciona como puntos fuertes el entorno de la propia ciudad, la inversión, los espacios de co-working, las aceleradoras o los acontecimientos internacionales.
Para llegar hasta aquí, tanto  desde el sector público, con instituciones como Barcelona Activa, Catalunya Emprèn, ACCIÓ o la Secretaria d’Universitats i Recerca, como desde la iniciativa privada, con la creación de numerosas incubadoras y aceleradoras, la existencia de abundantes inversores, ya sean plataformas de Crowfunding, Angel Investors o fondos de Venture Capital,  están aportando una gran vitalidad a las iniciativas emprendedoras. Así mismo, también contribuyen a este éxito, los numerosos eventos que se realizan en la ciudad y su entorno, como conferencias, concursos, seminarios, ferias o congresos, como por ejemplo, el 4YFN o Bizbarcelona.
La existencia de un notable ecosistema emprendedor, es una buena noticia para el futuro de la sociedad barcelonesa y su entorno. Las empresas innovadoras disruptivas son las jóvenes, las recién creadas, las startups. Cuando pierden su tracción inicial, se hacen grandes y conservadoras, pasan de depender de las ilusiones de sus fundadores, a la voracidad de los bolsillos de sus accionistas. Así ha sucedido con referentes como Apple, que de estar impulsada por un gran innovador como Steve Jobs, ha pasado a estar administrada por un buen gestor como Tim Cook. Google, otro referente innovador, en realidad obtiene más del 90% de sus ingresos de su actividad tradicional: la publicidad, basada en aquello que creó hace ya años. Las mediáticas innovaciones que realiza actualmente, no parecen otra cosa que demostraciones orientadas a su propia auto-publicidad.
La abundancia de innovación disruptiva germina cuando hay emprendedores dispuestos a desplegar sus esfuerzos en una tierra fértil donde sembrar sus ideas, abonada con talento, regada con abundantes inversiones y con un clima cultural y social sensibilizado para apreciar la creatividad y el riesgo. Desde un punto de vista biológico, hablaríamos de un ecosistema con una rica biocenosis y un buen biotopo. 
Del ecosistema emprendedor de Barcelona, la diversidad es su mayor riqueza, aunque algunos alerten de que tanta multiplicidad está formando una burbuja. No es esa mi opinión, no se puede hablar de burbuja porque haya muchos actores y no estén estructurados. Cuanta más competencia y diversidad (y me atrevería a añadir cierto caos) mejor para sistemas como este, de alta entropía, que se estructuran de forma natural como redes auto-organizativas. Lo que de verdad sería peligroso para el sistema, es que algún político burócrata propusiese “ordenar el sector”, cosa que podría significar el principio del fin de Barcelona como hub europeo de emprendimiento digital.

  

sábado, 15 de abril de 2017

Value Propositions

Las Propuestas de Valor describen los beneficios que los clientes o los usuarios pueden esperar de nuestros productos o servicios. Para un cliente o a un usuario, una propuesta de valor es aquella característica de nuestro producto o servicio que le resuelve un problema, le cubre una necesidad o le proporciona una satisfacción.
El elemento Propuesta/s de Valor, es el que aparece con mayor frecuencia en todos los canvas. En el Full Business Canvas también. En algunos, como en el Lean Canvas, se hace hincapié en que la propuesta de valor sea única. Sin embargo, en otros casos se considera que pueden ser más de una.
Las Propuestas de Valor se representan generalmente por un paquete regalo, porque simboliza la oferta que más ilusión puede hacerles a nuestros clientes. El valor que ofrecemos con nuestra propuesta no es lo mismo que el precio del producto o servicio, aunque una propuesta de valor podría ser la de proponer un precio muy ajustado.
El valor de nuestra oferta para un cliente o usuario podría ser la potencia, el diseño, la marca, la velocidad, la imagen, la novedad, la usabilidad,… Por ejemplo, una camiseta puede tener el mismo tejido, el mismo precio, el mismo formato, pero quizás en ella aparecen los colores de mi equipo. Su valor para mí no es igual que si esa misma camiseta tiene los colores del equipo rival, incluso si esa misma camiseta tiene además de los colores de mi equipo, una etiqueta de una marca de moda, que le proporciona una imagen de distinción y por lo que estamos dispuestos a pagar un precio más alto por ella. Muchos productos tienen una carga emocional o estética que los hace atractivos aunque  racionalmente no los compraríamos. De aquí aquel principio de Steve Jobs de Sell dreams, not products.

Sea emocional o racional, nuestras propuestas de valor son la razón que nos hace distintos y por las que los clientes o usuarios nos escogen a nosotros y no a la competencia. Por tanto, se ha de hacer hincapié en qué es aquello que nos hace diferentes ante nustros clientes y que les ofrecemos que les pueda atraer para que nos prefieran. Esas características que nos diferencian, son las que nos permitirán posicionarnos en el mercado. Debemos considerar muy seriamente la conveniencia de impulsar un modelo de negocio, si no tenemos ninguna característica diferencial relevante en nuestro producto o servicio que nuestros clientes puedan apreciar como verdaderas Value Propositions.

viernes, 31 de marzo de 2017

Customers & Users

En los 16 elementos del Full Business Canvas (FBC) hay sugerencias en forma de frases esquemáticas que pretenden dar una idea de que anotar en cada uno de dichos elementos que componen el canvas y que entendemos que es importante para nuestra startup. Algunas de estas frases están en negrita para resaltar su importancia.
El primer elemento del Full Business Canvas está dedicado a los clientes y a los usuarios. Los clientes son la parte más importante de un proyecto emprendedor, simplemente, sin ellos no hay empresa. Debemos definir los segmentos de clientes a los que debemos dirigirnos y también los que debemos obviar (al menos de momento).
Los segmentos de clientes pueden ser muy diversos como un mercado masivo (la electrónica), o un mercado segmentado (clase turista o business en las líneas aéreas) o diversificado (Amazon es un e-commerce y también da servicios en la nube).
Debemos definir nuestro cliente prototipo, su edad, su sexo, su formación, su nivel económico, su entorno de vida, etc. También debemos descubrir quiénes son los posibles early adopters de nuestros productos o servicios.
En muchos casos nuestros clientes no son nuestros usuarios, por ejemplo, una App para buscar hoteles, es gratis para los usuarios, nuestros clientes son los que ofrecen las habitaciones a través de la App y son estos los clientes porque son los que pagan. Sin embargo, aunque los que paguen sean los hoteles, estos no lo harán si no tenemos suficientes usuarios.
En un principio podemos poner todos los segmentos de clientes a los que nos dirigimos en el mismo canvas, pero posteriormente los deberemos separar en diferentes canvas, si cada segmento tiene características muy diferentes.

Hay que tener siempre en cuenta que cuando definimos los contenidos de los elementos del canvas, solo proponemos hipótesis que debemos verificar. Un canvas no es más que un borrador de trabajo y todo lo que vamos escribiendo en él en las diferentes versiones, lo tenemos que confirmar o cambiar interactuando con los potenciales clientes. En particular, lo que debemos validar en primer lugar es quienes son nuestros Customers & Users.

miércoles, 15 de marzo de 2017

El Full Business Canvas

Por último quiero hablar de un canvas que contempla casi todos los puntos clave de los canvas que hemos comentado anteriormente, se trata del Full Business Canvas (FBC).
A parte de la información relativa a las coordenadas del proyecto, como son el nombre, el autor o autores del canvas, la fecha y la versión, el FBC tiene un elemento que describe la Business Idea y otros 16 elementos divididos en cuatro secciones de cuatro elementos cada una.
La primera sección (Outside) hace referencia al exterior de la startup. Sus cuatro elementos son: 1 Customers & Users, 3 Pains & Gains, 5 Market y 6 Competition & Alternatives.
La segunda sección (Inside) hace referencia a como desde el interior de la startup se da respuesta a ese reto exterior de la primera sección. Sus cuatro elementos se corresponden con los de la sección del exterior: 2 Value Propositions, 4 Solutions, 6 Channels y 7 Resources & Partners.
La tercera sección (Data) se enfoca a obtener y determinar los datos y resultados más importantes para valorar de forma objetiva el funcionamiento de nuestra startup. Estos cuatro elementos son: 9 Revenues, 10 Costs, 11 Metrics y 12 Milestones.
Finalmente la cuarta sección (Analysis) trata de dar una visión estratégica de la startup. Los cuatro elementos de esta sección no son más que el DAFO de la startup y que otros canvas presentan parcialmente de forma implícita: 13 Strenghs, 14 Weaknesses 15 Opportunities y 16 Threats.

El FBC recoge en sus elementos casi toda la información relevante del Modelo de Negocio distribuida en el resto de los canvas más conocidos. Por eso le hemos llamado el Full Business Canvas

martes, 28 de febrero de 2017

Escoger el canvas que mejor se adapta a cada proyecto emprendedor

De la misma forma que para pintar un motivo determinado con unas técnicas dadas necesitamos el lienzo adecuado, para un proyecto emprendedor debemos escoger el lienzo (canvas) que mejor se adapta a él.   
En el post anterior comentamos el Lean Canvas y sus diferencias con el MBC. En este post vamos a comentar otros canvas que han sido creados para adaptarse a proyectos y equipos diferentes.
FTE Canvas: Es una evolución de Lean Canvas que se enfoca fundamentalmente en los Paid Users. La distribución es diferente y tiene 13 bloques separados con un flujo de desarrollo que va de izquierda a derecha empezando por los Early buyers. Hace hincapié en las métricas a las que dedica tres bloques, lo que parece exagerado, sin embargo, no habla de la competencia, aunque si de las alternativas. También dedica un bloque a los costes, pero no habla de los ingresos.
Buyer Persona Canvas: Es un canvas interesante que no se centra en el Modelo de Negocio y no tiene los bloques clásicos como el de la propuesta de valor, el mercado o los KPI’s, ni tampoco el bloque de costos o el de ingresos.  Su foco se centra en la descripción del proceso de la venta. Estructura en 10 bloques las ideas que se han de tener en cuenta para vender: Como es el arquetipo del comprador (persona), porque compra, como piensa, los influenciadores o el equipo comprador.
Ice House Opportunity Discovery Canvas: Tiene una estructura diferente del resto de los canvas, aunque también tiene 9 bloques como el BMC. El objetivo es fomentar que se piense críticamente a aprender y resolver problemas en circunstancias de gran incertidumbre como pasa en un proyecto emprendedor. Los bloques proponen describir en formato texto en cada uno de ellos, un punto importante de la parte del Modelo de Negocio que está más próxima al mercado, como el problema a resolver, la idea de producto o servicio,  como los clientes compraran el producto o servicio, como es la competencia o cuán grande es el mercado. Sin embargo, no se tocan aspectos del BackOffice de la startup, como los costes, los ingresos, los recursos, los partners, o las métricas.
Product Canvas: Es un canvas enfocado como una herramienta de planificación que permite describir y pivotar la estrategia de producto. Es una mezcla del BMC y el Lean Canvas, pero introduce bloques como,  Key Stakeholders, Key Success Factors o Existing Alternatives. Divide el canvas en dos partes Market/Customer y Product/Business. Como curiosidad los bloques están cambiados de lado respecto al BMC/Lean Canvas.
Hay otros canvas que solamente voy a mencionar, como son el Service Model Canvas , el Social Business Model Canvas u Open Business Canvas  que se enfocan, por ejemplo, en proyectos de sectores como el de servicios o en el emprendimiento social.

Los canvas pueden ayudarnos en la descripción de nuestro proyecto. Cada uno de ellos tiene características que le permiten responder mejor a nuestras necesidades específicas. Lo que hay que hacer es escoger el canvas que mejor se adapta a cada proyecto emprendedor.

miércoles, 15 de febrero de 2017

Lean Canvas


En el post anterior comentamos que hablaríamos de otros canvas diferentes del Model Business Canvas (MBC). Aquí comento el más conocido de ellos.
Todos los canvas tienen en común que son una descripción gráfica del modelo de negocio donde se plasman las hipótesis y se modifican a partir de las interacciones con los potenciales clientes hasta conseguir un negocio viable, y hacer todo ello iterativamente, ágil y de forma colaborativa con el equipo emprendedor. En realidad, un canvas no es más que un lenguaje que permite explicar el modelo de negocio y hacer cambios fácilmente constituyendo de esta forma una metodología de trabajo.
El canvas más utilizado después del BMC, es el Lean Canvas de Ash Maurya, cuya guía es el libro del autor titulado Running Lean. El Lean Canvas mantiene la estructura gráfica, el tamaño y la posición de los nueve bloques del BMC, dando, a primera vista, el aspecto de tener su mismo formato. Sin embargo, esta semejanza, es en realidad aparente, ya que se introducen cambios notables en los tres bloques más grandes del BMC, como la inclusión de sub-bloques sin separación para que se mantenga el aspecto del BMC,  además se  cambia el título y el objetivo de otros bloques menores, como ahora comentamos.
El bloque de Customer Segments del BMC, se mantiene, pero aparece un sub-bloque sin división alguna que hace referencia a los Early Adopters. Esta es una inclusión a mi entender acertada ya que es uno de los objetivos que ha de considerar el emprendedor para priorizar sus primeros clientes.
El nombre del bloque de Value Propositions lo modifica por el de Unique Value Proposition, a mi parecer desacertadamente, ya que la oferta que podemos hacer a los clientes puede tener más de una propuesta de valor. Adicionalmente introduce sutilmente el sub-bloque High Level Concept donde se describe el concepto de la propuesta de valor, que a mi entender no sería necesario ponerlo como un sub-bloque. De hecho los sub-bloques no tienen mucho sentido.
El tercer gran bloque del BMC que cambia es el de Key Partners. En este bloque el objetivo desaparece y se cambia por el de Problem y menciona que se citen 3 problemas. No se entiende porque el nombre del bloque no es Problems (en plural) ni porque han de ser tres y no dos o cinco. Adicionalmente, hay un sub-bloque de Existing Alternatives. No parece el lugar más acertado para hablar de la competencia (en algunas versiones posteriores del canvas no aparecen estos sub-bloques)
En el resto de los bloques sustituidos desaparece el de Key Activities del BMC que se sustituye por Solution, y habla de tres características en relación al bloque de Problem. El cambio me parece acertado ya que es más interesante describir la solución que hablar de cuáles son las actividades de la startup. El segundo bloque sustituido es el Key Resources que se sustituye por Metrics, cosa que también me parece acertada ya que hay que medir cómo evolucionará la startup y para ello son necesarias las métricas, aunque estás también podrían ponerse cuando la startup empiece a tener Traction.
Por último el bloque de Customer Relationship desaparece y se sustituye por otro que trata de las barreras de entrada como es Unfair Advantatge  que también parece más interesante que el objetivo de este bloque en el BMC.

En resumen, el Business Model Canvas tiene defectos importantes que aunque Ash Maurya no los logra solucionar totalmente, si se mejoran en el diseño del Lean Canvas.

martes, 31 de enero de 2017

Una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

Cuando Steve Blank publicó su libro The Four Steps to the Epiphany en 2005, vino a mostrar que lo importante de un proyecto emprendedor era el desarrollo de clientes y no redactar el clásico Business Plan de decenas de páginas, que no servían para nada. A partir de aquí se lanzó el movimiento Lean Startup, cuyo objetivo era diseñar una descripción concisa de los fundamentos claves del proyecto emprendedor y validarlos de la forma más ágil y rápida posible, interactuando con los potenciales clientes para confirmar o desechar las hipótesis de partida. El nuevo instrumento es el Business Model (BM), cuyo objetivo es narrar de forma concisa y flexible los elementos clave del proyecto emprendedor.
La descripción necesaria para tener un BM fácilmente transformable hasta conseguir un negocio viable, requería disponer de una herramienta ágil que permitiese crear fácilmente nuevas versiones del mismo. La solución fue un documento gráfico donde expresar hipótesis y descartarlas o confirmarlas, en función de la interacción con los potenciales clientes y hacerlo de forma colaborativa entre todo el equipo emprendedor. La solución fue la creación del Business Model Canvas.
El Business Model Canvas (BMC) se creó en 2007, como un esquema gráfico que representaba en nueve bloques, los elementos clave de un Modelo de Negocio. Para utilizar el BMC se recomendó imprimirlo en papel (mejor en un DinA2 o un DinA3) y colgarlo en un lugar que permitiese una interacción a todo el equipo fundador, poniendo y quitando pos-it’s (no escribiendo sobre él), de tal forma que se coleccionase la evolución del modelo de negocio del proyecto emprendedor. Junto al BMC, A. Osterwalder e Y. Pigneur, publicaron en 2009 el libro titulado Business Model Generation que ha supuesto la guía indispensable para trabajar con el BMC.
El BMC ha sido un gran éxito y de la web donde se encuentra, se han bajado, según los autores, cinco millones de copias. Sin embargo, los nueve bloques y los tamaños de los mismos no han sido del todo afortunados. Esto ha dado lugar a la aparición de numerosos canvas diferentes por parte de otros autores que han mantenido la misma filosofía de trabajo, pero han cambiado los bloques, su tamaño o su distribución. De ellos hablaremos en otro post.
Uno de las carencias importantes del BMC, era la relación de sus dos bloques fundamentales: Value Propositions y Customer Segments. En su trabajo diario, los clientes de los segmentos que hemos escogido, tienen problemas que querrían tener resueltos, deseos que querrían ver cubiertos y a veces otras aportaciones que podríamos proporcionarles y que todavía no saben cómo pueden ayudarles.

Para complementar el vacío de la relación entre los dos bloques clave del BMC, se creó en 2011 otro nuevo canvas: el Value Proposition Canvas (VPC). El VPC tiene dos grandes bloques: el Customer Profile y el Value Map. Ambos divididos a su vez en tres sub-bloques. Este nuevo canvas está inspirado en el Empathy Map de Dave Gray. El VPC tiene también su guía de trabajo que es el libro Value Proposition Design también publicado por Osterwalder y Pigneur junto a G. Bernarda y A. Smith en 2014. Para validar el Modelo de Negocio, el Business Model Canvas tiene ahora como complemento una buena herramienta: el Value Proposition Canvas

domingo, 15 de enero de 2017

Los posibles segmentos de clientes

Hace algún tiempo se admitía que era la idea, pero actualmente se considera que son los clientes la parte más importante de un proyecto emprendedor, sin ellos no hay empresa. Por tanto, debemos pensar siempre en los clientes como el objetivo central de nuestra startup. Sin embargo, hay que seleccionar y tener siempre presente los segmentos de clientes a los que queremos dirigirnos y los segmentos que debemos dejar a un lado (al menos de momento).
La forma en que nos relacionaremos con los clientes dependerá de cómo son, si constituyen un mercado masivo (como el de la electrónica), o segmentado (como los viajeros de líneas aéreas, clase turista, clase preferente o primera clase) o diversificado (Amazon como un e-commerce y como proveedor de almacenamiento en la nube).
Para “materializar” nuestro prototipo de cliente que nos ayude a enfocar nuestras ventas, hemos de definir sus características (lo que Bill Aulet llama Persona), concretando su edad, su sexo, su formación, su nivel económico, su entorno de vida, etc.
Aunque es importante tener bien definido nuestro cliente arquetipo, en un principio hemos de dirigirnos a un grupo específico de ellos que son sensibles con las novedades de nuestro producto o servicio, aunque estas tengan todavía aspectos por pulir y mejorar, son los early adopters de nuestros productos o servicios.
También debemos distinguir, si es el caso, nuestros clientes de nuestros usuarios. Por ejemplo, en un Blog de gastronomía, cine o música, los usuarios son los que visitan los contenidos y al hacerlo encuentran publicidad y recomendaciones. Un ejemplo podría ser Spotify Gratis. Los clientes son aquellos que pagan por tener publicidad, pero si no hay usuarios tampoco habrá clientes. En otras ocasiones los usuarios y los clientes coinciden, por ejemplo, es el caso de Spotify Premium.

Los Segmentos de Clientes y el Valor Añadido son los dos bloques fundamentales de todo Modelo de Negocio. Sin embargo, cuando inicialmente definimos nuestros segmentos de clientes, tenemos que partir de la base de que solamente son hipótesis que tenemos que confirmar o descartar a partir de interactuar con los posibles segmentos de clientes.